INNOVACION... ¿CUAL ES EL MUNDO QUE BUSCAMOS?

innovacion:¿ que tipo de innovacion queremos y como lo lograremos? Buscaremos o mejor de todo el mundo, los articulos más destacados y las ideas más revolucionarias. Estructuraremos cursos, charlas , diplomados conla ayuda de los mejores centros del mundo al servicio de la empresas, investigadores, politicos y empresarios en el marco de la Responsabilidad social empresaria. Llámennos, comuniquense con nosotros : celular: 93934521 Saludos Rodrigo González Fernández santiago-Chile

viernes, 1 de agosto de 2008

Las 10 causas principales del fracaso en el liderazgo

Las 10 causas principales del fracaso en el liderazgo

1. INCAPACIDAD PARA ORGANIZAR DETALLES.
Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles.

Ningún líder genuino está jamás 'demasiado ocupado' para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condición de líder.

Cuando un hombre, ya sea en calidad de líder o de asistente, admite que está 'demasiado ocupado' para cambiar de planes, o para prestar atención a una emergencia, está admitiendo su incompetencia.

El líder de éxito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posición. Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hábito de relegar los detalles a asistentes capaces.

2. MALA DISPOSICIÓN PARA PRESTAR SERVICIOS MODESTOS.
Los líderes realmente grandes están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Que 'el mejor de entre vosotros será el sirviente de todos' es una verdad que todos los líderes capaces observan y respetan.

3. EXPECTATIVAS DE GRATIFICACIÓN POR LO QUE 'SABEN' Y NO POR LO QUE HACEN CON AQUELLO QUE SABEN.
El mundo no paga a los hombres por lo que 'saben'. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.

4. TEMOR ANTE LA COMPETENCIA DE LOS SEGUIDORES.
El líder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto está prácticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano.

El líder capaz entrena a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posición. Sólo de ese modo un líder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos lugares, y prestar atención a muchas cosas al mismo tiempo.

Es una verdad eterna que los hombres reciben más paga POR SU HABILIDAD PARA HACER QUE LOS DEMÁS TRABAJEN, que lo que ganarían por su propio esfuerzo.

Un líder eficiente puede, a través del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los demás, e inducirlos a rendir más y mejores servicios que los que rendirían sin su ayuda.

5. FALTA DE IMAGINACIÓN.
Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores.

6. EGOÍSMO.
El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores está condenado a generar resentimientos. El verdadero líder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe que la mayoría de los hombres trabajarán con más entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos, que sólo por dinero.

7. INTEMPERANCIA.
Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes. Además, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.

8. DESLEALTAD.
Quizá esta causa debería encabezar la lista. El líder que no sea leal con su organización y con su equipo, con quienes está por encima de él y con quienes están por debajo, no podrá mantener mucho tiempo su liderazgo.

La deslealtad le señala a uno como alguien que está en el nivel del polvo que pisamos, y atrae sobre su cabeza el desprecio que se merece. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida.

9. ACENTUAR LA 'AUTORIDAD' DEL LIDERAZGO.
El líder eficiente enseña mediante el estímulo y no intenta atemorizar a sus seguidores.

El líder que trata de impresionar a sus seguidores con su 'autoridad' entra en la categoría del liderazgo por la fuerza. Si un líder lo es de verdad, no necesitará anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpatía, comprensión y sentido de la justicia, y demostrando, además, que conoce su trabajo.

10. INSISTIR EN EL TÍTULO.
El líder competente no necesita 'títulos' para obtener el respeto de sus seguidores.

El hombre que insiste demasiado en su título, generalmente no tiene mucho más en qué apoyarse. Las puertas de la oficina de un verdadero líder permanecen abiertas para todos aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo está tan libre de formalidad como de ostentación.

Lic. Abel Cortese

El Lic. Cortese es escritor, publicista y es el principal investigador de Inteligencia Emocional en Argentina.
Instructor de los Talleres prácticos de "Entrenamiento en Inteligencia Emocional" y de los Seminarios in company "La Inteligencia Emocional en el trabajo y en la empresa".
Presidente de la 'Asociación Para el Desarrollo de la Inteligencia Emocional'.
Consultor externo. Publicista. Escritor e investigador. Instructor de la materia "Inteligencia Emocional en el Servicio Total al Cliente" en el Centro de Estudios Buenos Aires.
Autor de los cursos multimedia para Competir.com. Director del portal Inteligencia-emocional.org

CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN LIBREMENTE
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
www.consultajuridicachile.blogspot.com
www.el-observatorio-politico.blogspot.com
www.lobbyingchile.blogspot.com
www.biocombustibles.blogspot.com
www.calentamientoglobalchile.blogspot.com
oficina: Renato Sánchez 3586 of. 10
Teléfono: OF .02- 8854223- CEL: 76850061
e-mail: rogofe47@mi.cl
Santiago- Chile
Soliciten nuestros cursos de capacitación y consultoría en LIDERAZGO - RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL – LOBBY – BIOCOMBUSTIBLES , y asesorías a nivel internacional y están disponibles para OTEC Y OTIC en Chile

El valor agregado de escuchar a las masas

Por Francisco de Zárate | fdezarate@clarin.com

Si quiere saber de qué grandes cabezas vendrán las innovaciones en su sistema de gestión, pregúnteles a los empleados. "Quizá lo más importante que puede hacer para ayudar a su compañía a reinventar sus procesos de administración es brindar a los empleados 'del común' y a los gerentes de los niveles inferiores la oportunidad de 'desbaratar' dichos procesos", concluye Gary Hamel en el último capítulo de El futuro de la administración.

Para Hamel, las innovaciones deben forjarse orgánicamente siguiendo la "conversación" que sobre el futuro de la administración se abra en los foros de la empresa.

Su visión recuerda la idea de sabiduría colectiva que construyó sitios de Internet como Wikipedia y que las empresas tradicionales están aprendiendo a aprovechar de otras formas.

En el diseño de productos, Lego ha sabido ampliar su negocio pidiéndoles a los clientes que diseñen ellos mismos los juguetes que luego la empresa les vende, una idea que la empresa de camisetas Threadless perfeccionó. Su Web está abierta al público, que envía los estampados posibles de las camisetas y vota por los que ya fueron enviados. En Threadless, además de diseñar, la sabiduría colectiva selecciona los productos.

En un estudio sobre el fenómeno, que en inglés se conoce como crowdsourcing, la revista Wired reportó el caso de InnoCentive, un site en el que empresas como Procter & Gamble, DuPont y Boeing piden la colaboración del público para solucionar algunos de los problemas que tradicionalmente estaban a cargo de sus departamentos de investigación y desarrollo.

La revista subrayaba como uno de los riesgos el poco nivel de atención de los colaboradores, el bien que más escasea en Internet. También apuntó la solución: dividir el trabajo en microtareas que no requieran más de 30 minutos.

A juzgar por el desempeño de Marketocracy, vale la pena arriesgar. El fondo de inversiones de esta comunidad formada por 60 mil agentes de bolsa creció más que el Standard & Poor's en 11 de los últimos 17 trimestres.

ary Hamel: El modelo gerencial está obsoleto

Gary Hamel: El modelo gerencial está obsoleto

"El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto"

De buscar la eficiencia a explotar la creatividad de los empleados. Los cambios que impulsó Internet en la nueva administración. Entrevista a Gary Hamel. El consultor está rankeado como el gurú número uno según The Wall Street Journal.

Por Francisco de Zárate
fdezarate@clarin.com

No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años. "Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones".

Si el enfoque del consultor Hamel –que encabeza el ranking de gurúes de The Wall Street Journal– parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad. La otra tesis de su libro El futuro de la administración es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. "El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados".

–Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?

–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien.

–¿Qué cambió en el escenario competitivo?

–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad.

En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales.

–¿Por qué no?

–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, '¿Tiene esta persona algo interesante para decir?'

El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.

–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?

–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea.

HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.

Información relacionada:

El valor agregado de escuchar a las masas
Un laboratorio para ideas de management
¿Mujeres gurúes?

Un laboratorio para ideas de management

Por Francisco de Zárate | fdezarate@clarin.com

Una de las cosas que más llamaron la atención de Hamel cuando regresó en 1993 a California tras 10 años como profesor de la London Business School fue su encuentro en Stanford con otros académicos.

"Muchos de mis conocidos en medicina, en sistemas o en ingeniería se veían a sí mismos como inventores de terapias, algoritmos o materiales". En su experiencia como profesor de negocios, Hamel recordaba pocos colegas que se consideraran inventores: "Lo que estudiaban eran las mejores prácticas de las empresas, lo que ya está hecho".

Para cambiarlo fundó el Management Lab, un lugar en el que "los pensadores de management se juntan con las empresas más innovadoras para probar nuevos métodos de administración".

Hamel aconseja que se adopten innovaciones radicales en entornos controlados, como una unidad de negocio o un departamento. "Los seres humanos aprendimos una fórmula para ser ambiciosos y prudentes a la vez: se llama experimentación".

desde portal del coaching: ¿El Silencio en las Organizaciones?

El Silencio en las Organizaciones

En temas de comunicación generalmente nos focalizamos tanto en nuestra manera de hablar en cuanto a la forma y los contenidos, como en nuestra habilidad para ejercer una escucha proactiva.Hablar y escuchar son cuestiones excluyentes en una formación que apunte al desarrollo de la comunicación efectiva.
Trabajar en estos fenómenos es de suma importancia ya que la lengua no es un código único y monolítico sino un mosaico de diferentes elementos.
Al respecto nos dice C. Kerbrat-Orecchioni: "Hablar no es cambiar libremente informaciones que "fluyen" armoniosamente, indiferentes a las condiciones concretas de la situación de habla y a las propiedades específicas de los miembros del intercambio verbal".
La conducta humana se da en una situación determinada, definida por un espacio, un tiempo y unos actores y objetos involucrados.
La actividad del "conversar" implica la comunicación y la comunicación implica que algo pasa entredos individuos: no reconocer el gran contenido interpretativo en lo que decimos y en lo que escuchamos, nos lleva frecuentemente a conflictos en las familias, organizaciones, la sociedad en general.
Por este motivo, una de las primeras tareas de un Coach es acompañar a su cliente a que observe que "esos" que hablamos y que escuchamos somos "nosotros" y de que "ése" que me dice algo y que me escucha, es otro que también se refleja a sí mismo en sus palabras.
Hay una enorme variedad de elementos presentes en el individuo y que actúan poderosamente en el momento de la comunicación: las experiencias pasadas, las expectativas del individuo respecto de lo que puede ocurrir, de su futuro, las necesidades o motivaciones, las consecuencias posibles de una acción o suceso, sus emociones y por supuesto, el contexto.
Todas estas consideraciones sobre la comunicación son frecuentemente abordadas al tratar la temática comunicacional. Sin embargo, parece menos frecuente abordar la misma, e incluso la cuestión del liderazgo, desde el punto de vista de lo que "no se dice", desde los llamados "silencios activos".
Y he aquí otro terreno fértil para la intervención del Coach, dadas las consecuencias nefastas que acarrea este "callar" tanto para el individuo como para la organización en su conjunto.
Aquí no se trata del silencio que es "ausencia de palabras" sino del silencio que consiste en no expresar lo que se piensa. ¿Cuántas veces no pronunciamos palabras y sin embargo nuestro pensamiento fluye en una catarata de palabras?
¿Qué es eso que nos hace callar? ¿Para qué callamos? ¿Cuál es el costo que pagamos y que paga toda la organización por ese silencio?
Este estilo de proceder una vez instalado como rutina de comportamiento, deja de ser percibido, se "actúa" sin que nadie lo desee a propósito; de a poco comienza a formar parte de la cultura de la empresa (familia, comunidad, organización).
Y entonces, como dice Freddy Kofman: "Las interacciones se vuelven desconfiadas y paranoicas. Argyris escribe: A medida que los participantes propagan y perpetúan las rutinas defensivas, las inconsistencias, los artificios y la ceguera para con el propio ejercicio de esas rutinas, se vuelven parte de la trama de la cultura organizacional".
Poner bajo la lupa este fenómeno sistémico permitirá descubrir los factores que ejercen una influencia negativa en el logro de los resultados deseados, alterando no sólo la performance de las personas sino también su calidad de vida.
La propuesta es tomar en consideración la desconexión existente entre

Lo que uno piensa / Lo que uno dice / Lo que uno hace

ya que, cuanto más grande es la brecha, mayores serán las alteraciones en las conductas de las personas.
Si en un comienzo pensamos que hablar es peligroso, con el tiempo nos "olvidamos" cómo y cuándo esto empezó, simplemente obramos en consecuencia ya que quedamos "ciegos" al mecanismo según el cual actuamos.
Si, por ejemplo, tomamos una creencia cotidiana de cualquier equipo u organización, algo que todo el mundo sabe, que todo el mundo cree, que nadie cuestiona y con la que todos se relacionan como "la verdad", entonces esa creencia va a ser algo que está en el background y será transparente en cualquier conversación, nadie se lo cuestionará y determinará, en gran medida, las acciones.
Este proceder se refleja en la vida de las organizaciones con graves consecuencias para la calidad del trabajo, la toma de decisiones, el aporte de iniciativas, la gestión del tiempo, entre otros efectos negativos.
El "callar" así entendido, a cualquier nivel del entramado organizacional, es un mecanismo perverso que no sólo cuesta mucho dinero a las empresas, sino también favorece un clima emocional altamente pernicioso.
Pero ¿cómo minimizar el impacto de los silencios?, ¿cómo favorecer una cultura del "hablar claro"? ¿es posible cambiar un sistema de conductas y de creencias instaladas?
Posiblemente la respuesta a estas preguntas esté en la disposición a adoptar nuevas prácticas, esto es, en el compromiso asumido con un aprendizaje de nuevas formas de ser y hacer, tal como propone la disciplina del Coaching.
P. Zeus y S. Skiffington nos dicen: "El coaching está muy relacionado con el cambio y la transformación, con la capacidad humana de crecer, alterar comportamientos mal adaptados y generar nuevas acciones satisfactorias".
Si nos animamos a:

Reflexionar para hablar sobre lo "indiscutible".
Revisar críticamente las interpretaciones, puntos de vista, valoraciones.
Reconocer y manifestar las inconsistencias observadas.
Escuchar y legitimar al otro.
Dar participación en las decisiones (Visión Compartida, Participación Operativa).
Respetar las diferencias, cuidando el clima emocional.
Responsabilizarse (no culparse) por las situaciones insatisfactorias.

Entonces... Crearemos nuevas formas de conversar.

¿Se arriesga a que una "buena idea" se transforme en "realidad"?

Fuentes Bibliográficas:

Maturana, Humberto. La Objetividad. Dolmen. Chile 1997
Kerbrat Orecchioni, Catherine. La enunciación. De la subjetividad en el lenguaje. Hachette. Buenos Aires 1986
Jaworski, Joseph. Sincronicidad. Paidos Plural. Buenos Aires 1997
Flores, Fernando. Inventando la empresa del siglo XXI. Granica. Chile 1997
Flores, Fernando. Creando Organizaciones para el futuro. Granica. Chile 1997
Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Granica. Buenos Aires 1998
Kofman, Freddy. Metamanagement. Granica. Buenos Aires 1998
Zeus, P. - Skiffington, S. Coaching en el trabajo. McGraw-Hill. Madrid 2002

Autora: Alicia Mónica Bilucaglia
Coach Certificada
Tecnicatura en Liderazgo y Diseño Ontológico
Profesora Universitaria en Filosofía
Docente del Master de Coaching Organizacional USAL
Formadora de Coaches