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viernes, 3 de julio de 2009

MARCAPROPIA directo de su creador y pionero en esto de la marca propia

aprendamos algo más en Chile desde la fuente con Andres Perez Ortega

MARCAPROPIA

Blog pionero de Marca Personal / Branding Personal en español

03 julio 2009

R2H2 o el Médico del corredor de la muerte

Una de las experiencias más interesantes que he tenido esta temporada académica ha sido la de impartir clases de Marca Personal a estudiantes de Masters de Recursos Humanos. Reconozco que al principio albergaba cierto temor por la acogida que podrían tener mis planteamientos. Pero pronto me di cuenta de que no solo no les parecían rechazables sino que me agradecían el que después de tantas teorías irreales alguien les hablase con claridad (incluso crudeza) de la situación real.

Estas clases las he dado en los últimos meses de esos Masters y quizás ya estaban cansados de escuchar bonitas historias sobre motivación, talento, competencias, pirámides de Maslow y herramientas de evaluación, selección y compensación que quedan muy bien en los libros pero que son absolutamente inútiles (salvo para los que las comercializan).

Mi intención era explicar el concepto de Marca Personal aplicado a los profesionales de R2H2.
Ya desde el principio partimos con una pequeña anomalía. El mundo de R2H2 en las grandes empresas es algo esquizofrénico desde el punto de vista de la Marca Personal. Por un lado son profesionales con marca, al mismo tiempo se encargan (en teoría) de gestionar a otros profesionales con marca y además deben conseguir posicionar la marca del departamento.

Creo que es evidente que el departamento de R2H2 no es el más apreciado. En realidad, todos los departamentos tienen sus "cosillas", IT, Comerciales, Financieros, Producción, Marketing,... Pero con R2H2 la percepción es mucho peor que con el resto.
Podríamos pensar que es debido a que los responsables de personal son los que ejecutan los despidos, pero creo que esa es solo una visión parcial. Desde hace décadas, llevan tratando de convencernos de que son los que desarrollan a las personas, pero no han conseguido que cale ese mensaje. Y aquí están algunas de las conclusiones que obtuvimos.

R2H2 es irrelevante. Es curioso como R2H2 se ha autoinmolado, se ha suicidado corporativamente de forma lenta pero imparable. Se quejan de que no les dejan tomar decisiones, de que no participan en la estrategia de la empresa pero son ellos mismos los que han ido quitándose de en medio. Se supone que se encargan de la formación, la selección, la evaluación, las nóminas y no se cuantas cosas más. Sin embargo, poco a poco han ido subcontratando todo. Por eso se dedican a inventar "tontás manageriles" que suenan bien pero que solo sirven para hacer perder el tiempo a los que realmente trabajan.
Han sucumbido al "sindrome de la Miss" y se agarran a cualquier cosa que suene bonita, "el desarrollo de las personas", "la motivación del personal", "la retención del talento" o "la paz en el mundo".

R2H2 es invisible.Como decían los de El último de la fila, "¿Dónde estabas entonces cuando tanto te necesité?". Los de R2H2, como Calimero se quejan de que no se les entiende. Pero cualquier conocedor de la marca sabe que para que se reconozca el trabajo de alguien, antes debe conocerse ese trabajo. Y los de R2H2 simplemente no existen, salvo cuando contratan o despiden. Solo conocen el email. Y apenas salen de sus despachos en la zona noble (equiparable a la situación en el organigrama, cerca de Dirección General, dispuesto a ejecutar las órdenes, como un perrillo faldero).
Curiosamente puedes encontrarte a todos los responsables de R2H2 de las grandes empresas de este país en cualquiera de los eventos que las consultoras, gurusitos y otros organizadores de eventos manageriles proponen todos los días en las grandes ciudades. No se relacionan mucho con los empleados, pero les encanta el networking endogámico.

R2H2 es increible. Si, son increibles, no te los puedes creer, han conseguido que no puedas fiarte de ellos ni un pelo. Y para mi esta es la clave de la (mala) fama de este departamento. El problema es que te venden que su labor es la de desarrollar y motivar a los "empleados", pero cuando vienen mal dadas da la sensación que eso es lo que realmente "les pone". El problema no es que haya que despedir gente o tomar medidas desagradables, sino que no parece que tengan criterio para proponer otro tipo de soluciones. Son meros ejecutores de lo que dice "el amo". Puedo entender que ellos también tienen familia e hijos que alimentar y que harán lo que les pidan, pero eso es lo que destroza la imagen de marca del departamento.
Quizás haya que crear algo así como un "defensor del empleado" como proponía Senior Manager hace tiempo.
Da la sensación de que R2H2 es como el médico del corredor de la muerte o de un campo de concentración. Su función es mantener con vida y con salud al prisionero y que llegue sin problemas al día de la ejecución y que cuando esta llegue se realice de la forma menos problemática posible.

En mi opinión, es esta falta de coherencia, credibilidad, consistencia y confianza la que ha conseguido que R2H2 sea visto con sospecha y con rechazo por parte de muchos profesionales. Si quieren cambiar esa percepción, si es que todavía tienen tiempo, deben empezar a definir y mantener su propio criterio, aunque vaya en contra de las decisiones de "la dirección". Deben decidir si su cliente es el empleado o el accionista, si su objetivo es mantener el culo en su asiento de cuero o desarrollar a las personas.
Para eso hace falta tener objetivos, criterios y valores propios y capacidad para hacerlo. ¿Lo tienen los actuales responsables de R2H2 en las grandes empresas o van a seguir esperando "la llamada del gobernador para aplicar la inyección letal"?

Etiquetas: rrhh

Publicado por Andres, viernes, julio 03, 2009

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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU

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Retos del neuromarketing (7): dificultad de comunicación entre neurocientíficos y gente de marketing

Posted on 3 de July de 2009

Los neurocientíficos tienen un lenguaje basado en términos médicos y zonas del cerebro (córtex frontal, córtex prefrontal, nucleus acumbens…). Habitualmente utilizan esos y otros términos relacionados con las metodologías de investigación para explicar los resultados de sus estudios. Tienen un lenguaje preciso y especializado.

La gente de marketing, por el contrario, quiere saber que es lo que piensan sus clientes sobre sus productos, sobre su nuevo anuncio o sobre su marca. No están tan interesados en las zonas del cerebro que intervienen o los detalles muy técnicos. No siempre tienen formación apropiada para distinguir los cambios de significado estadístico en los datos.

Uno de los principales problemas del neuromarketing se encuentra en la comunicación entre científicos y comunicadores. En el momento actual un comunicador tiene que aprender algunos términos de neurociencias para seguir a los científicos y los científicos necesitan hacer un esfuerzo para ofrecer información relevante a las preocupaciones de los comunicadores.

De hecho, los sistemas de visualización de los datos de los estudios (gráficas y animaciones) son uno de los secretos mejor guardados en el sector del neuromarketing. Quizá incluso más que los métodos de investigación, que en el fondo se van depurando en base a unos avances que son públicos para la comunidad científica. La expresión visual de los datos del estudio de neuromarketing es el punto de contacto que la entidad que financia una investigación tiene con el equipo que la realiza y, por lo tanto tienen una importancia capital en la capacidad de acceso al mercado de una consultora de neuromarketing. Dicho de otra manera, quien puede mostrar los resultados de sus análisis de manera más visual y atractiva tiene todos los boletos para convertirse en proveedor de servicios de neuromarketing.

Mejorar la comunicación científicos-comunicadores es uno de los retos más importantes que tienen el neuromarketing en la actualidad si quiere superar su condición de pequeño nicho especializado dentro del marketing y pasar a ser un elemento de trabajo habitual en todos los ámbitos de la disciplina.

Otros retos del neuromarketing:

Elevado coste
Tamaño de la muestra
Mala imagen
Consideraciones éticas
Falta de acuerdo entre investigadores
Ausencia de estándares
Dificultad de comunicación científicos-comunicadores

Etiquetas: comunicación, dificultad, marketing, neurocientífico, retos

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http://neuromarca.com/blog/dificultad-comunicacion-neurocientificos/
Fuente:neuromarca.
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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU

La Gestión del Conocimiento como enfoque para liderar cambios en nueva economia

Publicado por adonisnet en Julio 1, 2009

AUTOR: Marcos Hernandez Lopez

Estamos viviendo tiempos de cambio, cambios que hemos deseado, cambios que hemos buscado para transformar a las organizaciones, utilizando nuevos enfoques administrativos donde el valor reside en las personas en el cual la información y el conocimiento está generando una nueva sociedad en el mundo de hoy.

En este sentido, es necesario reconocer que hoy en día la gente aprende a diversificar su conocimiento y experiencia para fortalecer sus habilidades, y su creatividad y de esta manera aumentar su capacidad para comprender los cambios que se están generando en este sector tan dinámico y cambiante.

La gente hoy en día experimenta un proceso bajo un nuevo marco de actualización que proviene del desarrollo tecnológico sustentado muy especialmente en las nuevas tecnologías de la comunicación, y de los nuevos modelos gerenciales, donde los principios básicos son: aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a convivir con los demás y por último aprender a ser, esto tiene un nuevo significado en la gestión del conocimiento como nuevo paradigma del siglo XXI.

En el contexto administrativo, la sociedad de la información y la sociedad del conocimiento es una etapa más en el proceso permanente de desarrollo, en donde los recursos humanos dejan de ser sujetos pasivos para transformarse en sujeto activo que facilita las mejoras de los procesos productivos y estimula la introducción de nuevos valores para asumir los retos más importantes y singular en la era actual, y así superar en ese nuevo camino; los miedos al fracaso, al rechazo, a las críticas, a los esquemas tradicionales de jerarquía y de ésta forma romper con los viejos esquemas mentales que tanto daño genera a lo interno y a lo externo de las diferentes organizaciones.

La nueva misión de la gestión del conocimiento, modelo gerencial parte de la premisa de generar-introducir nuevas reglas de juego con el propósito de crear una sinergia y una empatía como estrategia exitosa para promover adaptabilidad, autocontrol, confiabilidad, iniciativa y desarrollo personal; a su vez utilizando los desarrollos tecnológicos como valor estratégico viable para quebrar todos los riesgos e incertidumbres en la nueva economía, esto con el propósito de fortalecer a los recursos humanos y evitar que estos se vean afectados por las exigencias de la nueva visión que se tiene sobre el nuevo concepto de trabajo.

Este nuevo paradigma se define como el esfuerzo que hacen las organizaciones por conseguir, organizar, distribuir y compartir los conocimientos entre todos empleados, esta nueva práctica quiebra la vieja concepción de los modelos tradicionales en las organizaciones, ya que su reto es insertarse al entorno competitivo global, y la forma de sobrevivir, a través de la implementación de este modelo alternativo donde el sentido piramidal pasa a ser sustituido por el modelo horizontal.

Este enfoque ha traído muchos seguidores debido a que los flujos gerenciales han producido mejoras y ha sido clave para impulsar los cambios en este contexto, esto es debido, a la velocidad de los desarrollos tecnológicos que ejercen una presión adicional sobre la organización y los recursos humanos, ello implica contar con una fuerza de trabajo entrenada y multifuncional, con equipos de trabajos que acepten retos y puedan manejarse en ambientes inciertos.

Los retos que las organizaciones tienen ante sí, implica estar en continuos movimientos sin perder el equilibrio, lo único que está realmente claro es que la organización, debe ser flexible y capaz de adaptarse. En medio de las nuevas exigencias de los negocios, la gerencia de recursos humanos tiene un papel crucial como es: participar cada vez más activamente en el nivel estratégico de la organización, pero ello no es fácil todo esto Implica un cambio profundo y exige compromisos de todos los miembros de la organización.

En Venezuela esta nueva practica apenas comienza a tomar relevancia motivado a que cada día las organizaciones inteligentes necesitan estar mas actualizada y ser capaz de responder de forma exitosa a las necesidades de los clientes, la gestión del conocimiento es un nuevo estilo de gestión donde el valor reside en el conocimiento y este es la palanca para los cambios que utilizan los lidere para transformar, agregar valor y fomentar una nueva cultura organizacional con el propósito de romper las viejas practicas gerenciales.

Esta nueva practica creación valor conocimiento sobre los bienes o servicios se ha convertido hoy en día en una formula de rentabilidad organizacional y de estrategia de crecimiento económico en aquellas organizaciones que invierten en tecnología, training y le dan a la gente su justo valor y la oportunidad que sean sus propios lideres en cada uno de sus procesos. Este modelo de gestión contempla siete pasos para que su aplicación sea realmente efectiva:

1-Crear, delimitar, compartir y poner en practica una visón compartida y de equipo.

2-Evaluar la cultura organizacional.

3-Analizar la capacidad de aprendizaje de la organización.

4-Eliminar las barreras obstaculizan el cambio.

5-Compartir y discernir lo aprendido.

Todo estos pasos son los principios básicos que debe usar cualquier organización que quiera aplicar esta nueva visión basado en la gestión del conocimiento como estrategia para fortalecerla y hacerla más competitiva en tiempos de cambio. Se recomienda que para la aplicación de este modelo sea guiado por especialista o conocedores con experiencia para que el resultado sean verdaderamente exitoso.

Acerca de Marcos Hernandez Lopez

Nació en ciudad Bolivar estado Bolivar el 31-03-67. Graduado en Lic. Sociologia, diplomado y especialista en Recursos Humanos, Magister en Gerencia de Recursos Humanos, Candidato a doctor en Ciencias Modernas Pedagogicas. Docente universitario en la Universidad de Oriente a partir de 1999, consultor e instructor en Gestion Humana con la firma consultora Herconconsultores, de su propiedad.

Esta entrada fue publicada el Julio 1, 2009 a 9:35 am y está archivada en Conocimiento. Etiquetado: Gestion del conocimiento. Puedes seguir los comentarios a esta entrada a través de RSS 2.0 feed. Puedes deja un comentario, o trackback desde tu propio sitio.

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Fuente:adonisnet
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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU