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viernes, 31 de octubre de 2008

LA GERENCIA ESTRATEGICA , UNA NECESIDAD

definicion de gerencia estrategica

Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organizaciónlogre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñepolíticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación.Más detalladamente, la gerencia estratégica es elproceso de especificar los objetivos, las políticas que se convierten y los planes de una organización para lograr estos objetivos, y el asignación de recursos para poner los planes en ejecución. Es el nivel más alto de la actividad directiva, realizado generalmente por el equipo del cuadro superior de la compañía (CEO) y ejecutivo. Proporciona la dirección total a la empresaentera. Una estrategia de las organizaciones debe ser apropiada para sus recursos, condiciones económicas, y objetivos. El proceso implica el emparejar de las ventajas estratégicas desociedades al ambiente de negocio que la organización hace frente. Un objetivo de una estrategia de la corporación total es poner la organización en una posición para realizar su misión coneficacia y eficientemente. Una buena estrategia de la corporación debe integrar metas de las organizaciones, políticas, y las secuencias de la acción (táctica) en un entero cohesivo. T. Strickland define la estrategia de una empresa como "el plan de acción que tiene la administraciónpara posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a losclientes y lograr un buen desempeño del negocio". Por lo tanto, la estrategia representa una serie de acciones que los directivos deben implantar para obtener el éxito de la organización, permitiendo establecer los objetivos de la empresa y los cursos de acción fundamentales según las características del entorno competitivo y de las condiciones actuales y potenciales de la empresa. Sin estrategia no existe dirección que seguir, ningún mapa que consultar, ningún plan de acción coherente que produzca los resultados deseados y la adaptación de la empresa al entorno cambiante. La mejor estrategia para cualquier empresa es aquella que desarrolla su capacidad de reacción ante un entorno que cambia con gran velocidad, no sólo en lo económico sino también en lo social, en lo tecnológico y en lo político.De acuerdo a esto,  la Gerencia Estratégica, tal como se señalo al inicio de esta sección referida a la definición, es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La Gerencia Estratégica incluye los elementos de la administración tradicional, pero concede más importancia a seis elementos fundamentales:            1. La visión de la organización             2. La actuación prospectiva de la organización             3. La capacidad de definir la dirección de la organización             4. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo             5. El enfoque del personal como el recurso más valioso de la organización             6. La definición clara de lo que se busca a largo plazo y cómo lograrlo

Etapas en el proceso de Gerencia Estratégica

a) Formulación de estrategias:             Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.             Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tresactividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones.            La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollarencuestas y administrarlas  para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc. El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.b) Ejecución de estrategias: Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplinapersonal, sacrificio y concentración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia.c) Evaluación de estrategias: Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.

Modelo de la Gerencia Estratégica

            La indagación sobre la temática lleva a la oportunidad de presentar las siguientes pautas, para lo que se considera un modelo de la gerencia estratégica:  Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.  Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y oportunidades.  Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa.  Fijar la misión de la industria.  Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles.  Fijar objetivos.  Fijar estrategias.  Fijar metas.  Fijar políticas.  Asignar recursos.  Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.  Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

Beneficios de la Gerencia Estratégica

·         Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.·         Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.·         Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.·         Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.·         Evitan las disminuciones eningresos y utilidades y aún las quiebras.·         Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño / recompensa.·         La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.·         Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

Funciones de la Gerencia Estratégica

            La Gerencia Estratégica tiene básicamente tres grandes funciones:·         1.       La Administración Tradicional            a. Con sus funciones dePlanificación, Organización, Dirección, Administración de personal, Coordinación, Control y Gestión financiera       b. Gestión de la Calidad c.Mercadotecnia ·         2.       Dirigir             a. Definiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de la actuación inmediata y de mediano plazo instrumentos para lograrlo.             b. Tomando en cuenta los cambios ambientales e internos para establecer la mejor estrategia de desarrollo.             c. Integrando un equipo de trabajo plenamente identificado con el plan de desarrollo institucional y guiarlo en la consecución de los objetivos.             d. Monitoreando constantemente la organización y el ambiente con el fin de corregir y enfrentar las desviaciones que se identifique. e. Adaptando continuamente el plan a las condiciones que se presenten. ·         3.       Apoyar            a. Constantemente la actuación del personal operativo.             b. Asignando los recursos con visión estratégica.             c. Involucrándose en la labor operativa para conocer los pormenores del proceso. d. Adelantándose a las circunstancias. e. Integrando el mejor equipo de trabajo.

La motivación dentro de la Gerencia Estratégica

            Es el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica por que algunas personas trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las estrategias y las políticas no tienen muchas posibilidades de éxito, si los empleados y gerentes no se encuentran motivados para ejecutar las estrategias tan pronto ellas se formulan. La función motivada de gerencia incluye por lo menos cuatro componentes importantes, el liderazgo, la dinámica de grupo, los flujos de comunicación y el cambio organizativo.            Un factor final clave en la motivación de sus subordinados consiste en la necesidad de administra el cambio. Debido a diversos factores internos y externos, el cambio es una realidad en la vida de las organizaciones. La tasa, la velocidad, magnitud y dirección de los cambios varían con el transcurso del tiempo, de acuerdo con el tipo de industria y de organización. Los gerentes deberán tratar de crear un ambiente laboral en el cual el cambio se reconozca como necesario y beneficioso, de tal manera que las personas se puedan adaptar a él con mayor facilidad.La Gerencia Estratégica aplicada a las empresas             La gerencia estratégica es de vital importancia en todas las empresas y organizaciones. El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas.            Algunos problemas  que presentan, al aplicar los conceptos de gerencia estratégica, las pequeñas industrias son: falta de capital suficiente para explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia cognoscitivo "cotidiano". Las investigaciones recientes sacan en conclusión que:·         El proceso de gerencia estratégica en las empresas pequeñas es más informal que en las empresas grandes.·         Las empresas pequeñas que realizan planificación estratégicatienen un mejor desempeño que las que no lo hacen.

 Críticas hacia la  Gerencia Estratégica

 En un mundo incierto y ambiguo, la fluidez puede ser más importante que un compás estratégico. Cuando una estrategia se interna en una cultura de la corporación, puede conducir al grupo a pensar de manera alineada. Adicionalmente, puede también hacer que una organización tienda a definirse con patrones demasiado estrechos. Un ejemplo de esto es la llamada miopía de la comercialización.  La mayoría de las teorías de la gerencia estratégica parecen tener una esperanza de vida menor que la del ídolo adolescente más reciente de la música (Vida muy corta). Muchos críticos demandan que es esto se debe a  que generalmente no trabajan tan bien como se esperaba. Muchas teorías tienden para ser demasiado estrechas en su enfoque de construir una estrategia de la corporación completa, o demasiado general y abstracto para ser aplicables a las situaciones específicas.  Algunos críticos al contrario, afirman no hay suficiente teorías disponibles, y cuando las que llegan, son demasiado atrasadas (obsoletas). Estos comentaristas nos recuerdan que el propósito básico de la gerencia estratégica es emparejar la estrategia de una compañía con el ambiente de negocio en el que la organización está inmersa. Dado a que el ambiente está cambiando constantemente, la gerencia estratégica eficaz requiere un flujo continuo de nuevas teorías favorables para las nuevas condiciones económicas. El problema con la mayoría de las teorías es que solucionan problemas de ayer.

 Conclusiones

 En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse siempre evaluando correctamente los límites del combate.  La organización y estrategia empresarial ha tomado mucho de la organización y estrategia militar y viceversa. En esta era de la nueva economía ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre análisis oinformación fragmentaria o parcial.  En éste caso si las cosas salen bien será por una simple cuestión de suerte o de intuición.  El verdadero estratega no depende ni de la una ni de la otra. La estrategia no se concibe para escenarios estáticos donde los competidores no reaccionan o donde no existen las discontinuidades.  Si así fuera, la estrategia sería un asunto meramente administrativo, pero no lo es porque no es algo predecible, cuantificable o controlable.  La estrategia tiene una lógica paradójica, es un fenómeno objetivo que nace del conflicto humano, las condiciones o las situaciones surgen involuntariamente de sus participantes, hoy día puede ser favorable, pero mañana puede ser un peligro. La estrategia en la empresa es un tema importante hoy en día y lo seguirá siendo y, aunque el objetivo no es igual que la de los militares, es decir, aniquilar al enemigo, hay que anticiparse al competidor y/o enfrentarse con una rápida contramaniobra. La estrategia hoy en día es aplicada no sólo por los militares o por los hombres de negocios sino también por los deportistas, diplomáticos, políticos y por el común de los mortales en su dura vida diaria. Cuando la cabeza defina la estrategia en forma democrática deberá considerar: búsqueda de nuevas ideas, configurar escenarios dinámicos, ser audaces, desterrar mayor participación de mercado, crear oportunidades de negocios, ver la empresa como parte de un panorama más amplio, tener conciencia de los cambios tecnológicos y ambientales, conocer las necesidades de recursos, negociar  para que los socios y clientes no deserten y, dirimir el conflicto a su favor.·         No debemos confundir la Gerencia Estratégica con la Planificación, que es solamente uno de sus componentes.

Referencias

·         DAVID, Fred R. LA GERENCIA ESTRATEGICA. Colombia, Junio, 1994. Editorial Serie Empresarial. Novena Reimpresión. Pág. 371.·         Guías De Asistencia Técnica. Programa De Formación Empresarial. Pág. 11CORPOINDUSTRIA.·         Gerencia Estratégica para la pequeña y mediana empresa 40·         Modelos Administrativos 40·         Donna y Alejandro López nos presenta una artículo titulado GERENCIA ESTRATéGICA DE COSTOS, en el cual se abarcan definiciones basicas de lo que es una estrategia, aspectods claves de la gerencia,  sus objetivos y metodología ·         http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/gec.htm  ·         Infografía #2:  Link que nos presenta información muy completa acerca de la teoría denominada Core Competence (Hamel Prahalad), la cual plantea comienza el proceso de la estrategia pensando de las fuerzas de la base de una organización.  



Autor:

Ever Uzcategui

everuzcategui65[arroba]yahoo.com

Colombia


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Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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jueves, 30 de octubre de 2008

INNOVACION: El error de ignorar la globalidad, aunque ésta no le guste


Article ImageEl error de ignorar la globalidad, aunque ésta no le guste

Por lógica, si los negocios marchan más despacio desde agosto, todo hace pensar que se olvidaron de avisar a Embraer, fabricante brasileño de aviones con sede en São José dos Campos (Brasil). Recientemente, la empresa — la cuarta mayor fabricante de aeronaves del mundo — informó que duplicaría sus ingresos netos en el segundo trimestre, hasta alcanzar los 134 millones de dólares y que entregaría 52 aviones, frente a las 36 aeronaves del mismo periodo del año anterior. En un año en el que las compañías aéreas de todo el mundo están sufriendo el golpe de las subidas del petróleo y una economía incierta —, Embraer espera entregar la cifra impresionante de 200 aeronaves. El número de pedidos en cartera de la empresa es de unos sólidos 20.700 millones de dólares.

 

En medio de las dificultades económicas globales, el crecimiento de Embraer es un ejemplo de la forma en la que las empresas de economías en rápido desarrollo están cambiando la forma de hacer negocios globales, tal y como explican Harold L.Sirkin, James W. Hemerling y Arindam K. Bhattacharya en su nuevo libro, Globalidad: compitiendo con todos, de todas partes y por todo [GLOBALITY: Competing with Everyone from Everywhere for Everything]. Los autores, también consultores de Boston Consulting Group, afirman que la globalización ha entrado en una nueva fase. Con el modelo antiguo, las multinacionales europeas, americanas y japonesas se esparcían por los países en desarrollo atraídas, sobre todo, por los costes más bajos de las materias primas y de la mano de obra. En esta nueva fase — denominada "globalidad" por los autores — las empresas de economías en rápida expansión, entre las que se encuentran las de Brasil, India, China y Rusia, están dispuestas a desafiar a las gigantes multinacionales, encargadas hasta ahora de dictar las reglas del modelo, principalmente en su propio territorio. Se trata de un "contexto diferente, en que los negocios fluyen en todas las direcciones. Las empresas ya no tienen un centro. La idea de empresa extranjera ahora suena artificial", observan Sirkin, Hemerling y Bhattacharya.

 

Tómese como ejemplo el caso de Embraer. A finales de los años ochenta, la empresa, creada por el gobierno brasileño en 1969, casi se ve abocada a la suspensión de pagos. La competencia era feroz, y la demanda por el tipo de avión que la empresa fabricaba era pequeña. Aunque el gobierno inyectara dinero en la compañía, la economía brasileña atravesaba un periodo delicado. En otras palabras, la posibilidad de un rescate futuro de la empresa por el gobierno era poco probable. En 1994, Embraer fue privatizada, recibiendo un flujo de inversiones de 161 millones de dólares. Un año después, Maurício Botelho asumió la dirección ejecutiva dando prioridad a la fabricación de pequeños aparatos — aviones con menos de 120 asientos usados principalmente en vuelos regionales. En ese segmento, la demanda era mayor que la oferta. Así, Embraer despegó y lanzó entonces un nuevo diseño — llamado "burbuja doble" —, que daba a los pasajeros más espacio sin sacrificar el ahorro de combustible. Embraer convirtió también los aparatos regionales de mayor tamaño en modelos ejecutivos más sofisticados, rebautizados como Phenom y Lineage, cuyas ventas eran menos sensibles al vaivén de los precios del combustible. Esa estrategia permitió a Embraer sobrepasar con holgura a la competencia. Hoy, la empresa es un coloso cuyos ingresos anuales son de 4.000 millones de dólares, que sumados a sus 24.000 trabajadores, la convierten en un competidor de peso para empresas como la canadiense Bombardier.

 

Cien empresas desafiantes

Sirkin y los coautores llaman a las empresas como Embraer "desafiantes", y hacen un listado de un total de cien compañías en esa categoría. De entre ellas, 66 están en Asia — 41 en China, 20 en India, 13 en Brasil, 7 en México y 6 en Rusia. El total de ingresos de esas 100 empresas ascendió a 1.200 billones de dólares en 2006. En principio, parece tratarse de una suma modesta — a fin de cuentas, los ingresos combinados de Wal-Mart, Exxon Mobil y General Motors sumaron 900.000 millones de dólares en 2006 —, sin embargo ha estado creciendo rápidamente año tras año. Los ingresos de las compañías desafiantes crecieron un 30% al año entre 2004 y 2006, lo que supone triplicar el ritmo de crecimiento de las empresas del S&P 500 y Fortune 500.

 

Las desafiantes también son mucho más rentables: sus beneficios operacionales fueron del 17% en 2006, frente a un 14% de las empresas que componen el S&P500. "Son empresas que crecen deprisa, son voraces, y tienen acceso a todos los mercados y recursos del mundo", informan los autores. "Ellas comienzan a tener presencia por todas partes — en los mercados de los de las otras en todo el mundo, en mercados menos desarrollados que los suyos y, cada vez más, en los mercados desarrollados de Japón, Europa occidental y EEUU".

 

La tesis central del libro es que, en la era de la globalidad, las empresas desafiantes competirán por todo las unas con las otras. "Y, por todo, queremos decir exactamente eso: todos los recursos delplaneta. Todas van a intentar apoderarse de las mismas cosas que todo el mundo quiere, principalmente las que sean más preciosas y limitadas: materias primas, capital, conocimiento, capacidades y, principalmente, personas: líderes, gerentes, trabajadores, socios, colaboradores, proveedores y, por supuesto, consumidores".

 

Sin duda, los capítulos más fascinantes del libro consisten en las historias que los autores reunieron acerca de esas empresas voraces y experimentadas. Muchos de los relatos se basan en conversaciones de los escritores con sus fundadores. Los autores hablan, por ejemplo, del Grupo Tata, de India, de larga tradición en el país, pero poco conocido fuera de él. El grupo saltó al escenario mundial cuando su subsidiaria en el segmento de la metalurgia, Tata Aceros, compró Anglo-Dutch Corus Steel por 13.100 millones de dólares en 2007 que constituye la mayor adquisición internacional de una empresa India.

 

Desde entonces, Ratan Tata, presidente del conglomerado y formado en Cornell, dirigió el lanzamiento del Nano — un coche de 2.500 dólares —, además de la adquisición de las marcas Jaguar y Land Rover de Ford Motor Company, hoy muy asediada. "Actualmente, el valor de mercado del Grupo Tata sobrepasa los 50.000 millones de dólares, de los que más del 50% de sus ventas anuales, por valor de 50.000 millones de dólares, viene de fuera de la India".

 

Otro ejemplo procedente de India lo representa Aravind Eye Care, el mayor operador de cirugías de cataratas del mundo. Fundada en 1976 por el Dr. Ventakaswamy — popularmente conocido como Dr. V. —, la empresa realiza 250.000 cirugías de cataratas y atiende a 1,5 millones de pacientes externos todos los años. De acuerdo con los autores, Aravind Eye Care atiende gratuitamente a un 60% de sus pacientes y, aún así, obtiene beneficios. Eso sólo fue posible gracias a que el Dr. V. "adecuó el modelo de cirugía de cataratas a las condiciones de mercado de las economías en rápido desarrollo", explican. "Los equipamientos médicos más caros son utilizados ininterrumpidamente con el propósito de abaratar el coste por procedimiento quirúrgico. Los médicos y los equipos son increíblemente eficientes y productivos, ejecutando más de 4.000 cirugías de cataratas al año, ante una media de 400 ejecutadas por otros cirujanos indios". Sirkin y sus compañeros destacan que "juntas, las adaptaciones creativas de los procesos de negocios del Dr. V. y la ingeniería reversa de materiales puesta en práctica por él permitieron a la empresa hacer cirugías de cataratas por un quinto del valor pagado normalmente por los pacientes en EEUU.

 

Otra empresa desafiante y fascinante es Goodbaby, que actualmente es el mayor fabricante y vendedor de carritos de bebé de China. Fundada por Song Zhenghuan, ex-profesor, la empresa lanza cerca de 700 productos innovadores todos los años — es decir, uno cada 12 horas. Goodbaby ha registrado más de 2.300 patentes desde 1990. Entre las innovaciones de la empresa, existen modelos de carritos con posibilidad de convertirse en sillas para uso en el automóvil. "El grupo dominó un 80% del mercado chino de 1996 a 2006 y, durante cinco años consecutivos (de 2001 a 2006), fue la marca preferida de los americanos".

 

Lazos en común

¿Qué lazos unen a empresas como Embraer, Aravind Eye Care y Goodbaby? De acuerdo con Sirkin y otros expertos, existen tres elementos comunes. El primero de ellos se refiere al país de origen.Brasil, China e India nunca fueron — e incluso hoy no los son — lugares fáciles para hacer negocios. Una empresa que quiera sobrevivir y, principalmente, prosperar en esos mercados necesita superar una serie constante de obstáculos. Una de las mayores dificultades consiste en lidiar con millones de consumidores exigentes, la mayoría de los cuáles no dispone de mucho dinero. El origen económico de esas empresas hace que desarrollen cierta robustez. Por lo tanto, hacer negocios se hace relativamente fácil cuando ingresan en mercados bien desarrollados y más favorables a los negocios.

 

El segundo factor responsable del crecimiento de las empresas desafiantes lo conforma el acceso global. "Al contrario de compañías desafiantes anteriores, las empresas de economías en rápida expansión tuvieron un acceso extraordinario a la riqueza de recursos que el mundo les ofrecía — conocimiento, propiedad intelectual, servicios, talento, capital y mucho más — además de acceso a los mercados de los cuáles podían comprar y en los cuáles podían vender". El recurso más importante, en opinión de los autores, es el conocimiento. Los fundadores y gerentes de nivel senior de varias de esas empresas obtuvieron formación superior en EEUU. Además de la preparación formal, las compañías desafiantes pudieron también explorar otras fuentes de propiedad intelectual al trabajar directamente con laboratorios con y sin fines de lucro, científicos y órganos de patentes, dicen los autores. "Además de eso, hicieron acuerdos con proveedores dotados de conocimiento especializado, trabajaron con licencias obtenidas junto a varios propietarios diferentes o adquirieron empresas con activos intelectuales importantes".

 

El tercer factor por detrás de la dinámica de las desafiantes es el hambre "insaciable" por la realización, "por el éxito y reconocimiento mundial", de acuerdo con Sirkin y sus compañeros. "Ese apetito amoldó la cultura de las empresas, llevando a las personas de economías en rápido desarrollo a poner en marcha una mentalidad notable para los negocios — un espíritu empresarial agudizado y una casi obsesión por el trabajo y por asuntos comerciales — que parece aún más intensa que la observada en el país desarrollado que más se preocupa con el asunto: EEUU". Los autores citan ejemplos de trabajadores de oficinas en Shangai, quienes obsesionados con el aumento de su renta, llegan incluso a trabajar como vendedores ambulantes después de una jornada normal. "Una mujer, de una agencia de viajes, vende piruletas por la noche, después de la cena, y gana cerca de 500 yuanes (más o menos 65 dólares) por semana". Aunque los autores se refieran a un ejemplo de China, ese tipo de mentalidad también resulta evidente para quien ya ha tenido la oportunidad de encontrarse con ella en las economías emergentes.

 

Suponiendo que todo lo que se ha dicho es verdad, ¿cuáles serían las implicaciones de la "globalidad" para las empresas de todo el mundo, especialmente para las grandes compañías de Europa Occidental, Japón y EEUU? ¿Tendrán simplemente que sentarse y esperar a que las desafiantes lleguen con el objetivo de arrebatar el plato de sus manos? "De ninguna forma", sentencian los autores, quienes llaman la atención sobre el hecho de que la globalidad es tanto una oportunidad como un riesgo. Para los que niegan la existencia del fenómeno — a pesar de los titulares diarios que muestren lo contrario — tal vez sea demasiado tarde. Para otros, sin embargo, es la oportunidad de hacer real la transformación global. Los autores recomiendan diversas acciones para empresas que quieran transformarse pensando en competir en el contexto actual: analice su posición competitiva, cambie de mentalidad, evalúe su personal, reconozca las oportunidades, defina su modelo global futuro, incentive la creatividad y lidere la transformación.

 

Los autores proponen una idea interesante: reconocer y tomar posición frente a la marcha acelerada de las desafiantes globales, en vez de ignorarlas. "La globalidad afectará a todos, en todas partes y en todo", aseguran. "Y eso le incluye usted. Un día, tal vez, el Grupo Tata podrá comprar su empresa, su hijo va a llamar a casa desde Shangai, su empleo emigrará a Ciudad de México y usted tendrá un 'changfeng' [un coche chino] reluciente en el garaje. Es sólo cuestión de tiempo".


Publicado el: 01/10/2008
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sábado, 25 de octubre de 2008

Todas las personas, principalemente los empresarios, luchamos continuamente por ser líderes pero muchas veces caemos en el error de no saber exactamente hasta donde llega el papel del líder. Por ello, lo primero que debemos hacer es explicar qué caracterís

¿que es un lider?
 
Del curso " desarrollando habilidades directivas "
 
 
Todas las personas, principalemente los empresarios, luchamos continuamente por ser líderes pero muchas veces caemos en el error de no saber exactamente hasta donde llega el papel del líder. Por ello, lo primero que debemos hacer es explicar qué características definen a una persona con un cierto liderazgo.

Cuando pensamos en líderes cualificados y con éxito, pensamos en personas como el general Collin Powell, que dirigió a las tropas americanas durante la Guerra del Golfo; o en Bill Gates, el fracasado de Harvard que fundó Microsoft y se convirtió en el hombre más rico del mundo.

Seguro que es capaz de nombrar a una o dos personas, en su propia profesión, que sean líderes con éxito, personas que parecencasi visionarias y que poseen una facilidad casi intangible para hacer cosas bien y para inspirar a sus subordinados. 

Los líderes son capaces de establecer una meta, persuadir a otros para que les ayuden a alcanzar esa meta, y llevar a su equipo a la victoria. Pero, ¿es ésa la definición de liderazgo?

El liderazgo es crucial para los gestores en el mundo empresarial, pero también juega un papel importante para los entrenadores, los profesores y los padres. 

No existe una única definición de liderazgo. Comprender esto es el primer paso para convertirse en un líder eficaz. Algunas definiciones o creencias comunes sobre el liderazgo son las siguientes:

-Un líder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organización. 

-Un líder es una persona carismática, capaz de tomar una decisión acertada y de inspirar a otros para alcanzar una meta común.

-El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros.

-El liderazgo es la capacidad de influir sobre los demás. 

Ninguna de estas afirmaciones es más acertada que las demás. Sin embargo, todas las definiciones están de acuerdo en un aspecto común: el liderazgo implica a más de una persona. 


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