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martes, 24 de febrero de 2009

Protocolo y controversia en la España actual

Comparto con ustedes un interesantísmo articulo en materia de protocolo en España

Protocolo y controversia en la España actual

 En la actualidad es cada vez más necesario el uso de esta herramienta

 
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LUIS ANTONIO GARCÍA MARTÍNEZ El protocolo en líneas generales se puede definir como el conjunto de normas y disposiciones legales vigentes que, junto a usos, costumbres y tradiciones, rige la celebración tanto de actos públicos como privados. Un profesor que tuve hace ya algunos años, el señor don Felio Vilarrubias, prestigioso y experto profesor en materia de protocolo, lo definía con dos palabras: ciencia y arte. Ciencia que trata temas referentes a la diplomacia, la historia, la heráldica, etcétera, y arte que trata de conjugar la armonía, la estética, el estilo, etcétera. Se convierte, por tanto, en norma fundamental que sirve para establecer la organización de actos a cual más diverso, y todo ello para que confluya en una sola dirección que tiene por objeto ofrecer y destacar una buena imagen y un mensaje de cara al exterior.

Para algunos sectores de la sociedad y algunos medios de prensa el protocolo no deja de ser y representar en el sentido más peyorativo, lo malo, el acartonamiento, la rigidez, el envaramiento, la vestimenta, el saber comerse los langostinos con cuchillo y tenedor, ésa es la idea que se transmite desde la mayoría de los medios de comunicación. Sin embargo, en nuestra sociedad todo funciona bajo un protocolo más menos rígido dependiendo de a quien queremos agradar, parecer o satisfacer en un momento dado y no entiende de clases ni estatus. El orden, el concierto y las ganas de agradar están en todos nuestros actos. Cuando invitamos a comer en nuestra casa a alguien que no forma parte de nuestros más próximos, tratamos de dar una imagen de distinción con la presentación de la mesa, con las viandas, con el entorno, etcétera. Cuando acudimos a un acto público o privado donde entendemos que no vamos o no queremos pasar desapercibidos, procuramos presentar la mejor imagen a través de nuestra vestimenta para que nos haga parecer diferentes y distinguidos. Cuando acudimos a una conferencia, en seguida comprendemos quién es la autoridad o el personaje relevante y todo ello por el lugar que ocupa en la escena, en la mesa, en el púlpito, en el estrado, etcétera. El protocolo en resumen refleja la imagen individual o de la institución y, es por tanto, la herramienta que utilizamos todos para darnos a conocer y enviar el mensaje que deseamos en un momento dado.

Hace pocas fechas podemos recordar las reuniones que mantuvo el presidente del Gobierno, el señor Zapatero, con los banqueros de este país, en la primera todos pudimos ver la escena del sofá con un clima totalmente distendido, una reunión de carácter coloquial, de medio trabajo; sin embargo, en la última reunión el escenario era ya totalmente diferente, los asientos eran altos, el clima era de trabajo al más alto nivel, banqueros a derecha e izquierda, se trataba de lanzar un mensaje de rigor a través de los gestos, independientemente de que la letra la pusiesen más tarde los diferentes medios de comunicación.

Sin embargo, lo que ahora nos ocupa es el protocolo de Estado y no el de andar por casa, se trata, pues, de una herramienta regulada ésta por una norma, ya que la conexión del protocolo debe corresponderse con el modelo de Estado actual, eso es fundamental. El protocolo es un producto histórico que obedece a dos coordenadas fundamentales que son las de lugar y tiempo. En España el modelo de Estado nos lo proporciona la Constitución de 1978, es, por tanto, que establece un modelo basado en una serie de principios y en la conjunción de varias administraciones públicas: la Administración estatal o central, las administraciones autonómicas, las administraciones locales y las administraciones institucionales; con este juego de administraciones hay que hacer que funcione todo el entramado de las relaciones. La Constitución reproduce unos esquemas que en cierta manera son otro asunto del pasado, pero adaptados, eso sí, a los nuevos tiempos; es decir, hay una Jefatura del Estado representado por la Corona y hay formalmente al menos una división de poderes, se puede poner en entredicho por lo que estamos viendo cada día y lo que la prensa nos acerca a todos los ciudadanos, pero formalmente están ahí: el poder Ejecutivo, el Legislativo, y el Judicial. Fue precisamente ese modelo de Estado el que obligó a cambiar las normas protocolarias y así se hizo porque la organización de los actos así lo exigían, se hizo bajo la presidencia del señor González y se encargó al jefe de protocolo del Estado, en aquel momento el señor Martínez Correcher, de ese trabajo nace el R. D. 2099/1983, éste recoge una serie de principios muy pensados y estudiados y prueba de ello son los artículos 10 y 18, que, de manera alguna, establece la forma de colocar a las autoridades en los actos de carácter público. Desde 1983 han ido cambiando algunos puestos dentro de la estructura del Estado; sin embargo, tan sólo son ajustes técnicos.

El problema del R. D. es que tiene que convivir con el propio Estado de las autonomías, donde éstas tienen sus propias autoridades y en algunos casos pretenden prevalecer por encima de las del Estado central; si nos paramos a pensar el modelo que recoge la Constitución, el modelo de Estado autonómico es un modelo cohesionado; sin embargo, en el momento presente no está ultimado, no está terminado, no hay nada más que ver a través de los medios de comunicación las diferentes sensibilidades que hay en este país para darse cuenta de ello, es por esto que quizá no se ha tocado el R. D. de precedencias del Estado, precisamente para no abrir la caja de los truenos y que sea ésta la disculpa del gran debate. De todos es conocido que este R. D. no contempla el ordenamiento de autoridades de la Unión Europea; sin embargo, en casi todos los edificios públicos aparece la bandera de la Unión Europea, una vez más se tiene miedo a reformar esta normativa por lo que en cierta manera pueda traer consigo.

En cuanto a los tratamientos también se ha producido un gran desconcierto y todo ello en gran medida por el exceso de vanidad humana. En 2003 la ley de Bases del Régimen Local refuerza el uso del tratamiento de los alcaldes y se da la paradoja que el Ministerio de Administraciones Públicas en 2005, estando al frente el señor Jordi Sevilla, crea el «Código del buen gobierno», donde se establece que todos los tratamientos serán en adelante de señor y señora seguidos del cargo. Es decir, que en un momento determinado en una mesa en un acto público bien pudiéramos encontrar sentados a la misma a un Ilmo. Sr. Alcalde con un Sr. Ministro. Todo esto viene a representar el reflejo de la diversidad que vivimos hoy en día y la importancia del uso y manejo de esta herramienta que conocemos como protocolo.

LUIS GABRIEL LARRAÍN CRUZ,

 ABOGADO, EX EMBAJADOR Y PROFESOR DE PROTOCOLO


 

Aprender a tomar decisiones, garantía del éxito

LA EMPRESA FAMILIAR
Aprender a tomar decisiones, garantía del éxito
David Bork

David Bork comenzó el trabajo de consultor de empresas familiares en el año 1968, y durante estas últimas cuatro décadas ha asesorado a más de 400 empresas familiares alrededor de todo el planeta. Su interés por este tipo de consultoría procede de los conceptos de psicología sistémica, un modelo de psicoterapia que se aplica para el tratamiento de trastornos y enfermedades psíquicas, utilizando interacciones, estilos relacionales y patrones comunicacionales de un grupo social para lograr equilibrios saludables entre sus miembros.

 

¿Cuáles son las reglas básicas en una empresa familiar?
Creo que ser competente es la regla más importante, y a la hora de demostrarlo es donde la mayoría de la gente se confunde. El papel de la familia es educar, criar adultos responsables, con alta autoconfianza y que sepan funcionar con independencia.
En la familia la aceptación es incondicional, mientras que en la empresa ésta se basa en la habilidad de cada uno de trabajar y generar beneficio en un nivel óptimo, durante un largo periodo de tiempo.

 

¿Qué han de hacer los miembros de la familia para que la empresa familiar se mantenga durante varias generaciones sucesivas?
En primer lugar, se han de preparar para cambiar al ritmo de los tiempos, y ser muy prudentes y cautos con los recursos y el patrimonio de la empresa familiar. También han de tener una visión a largo plazo para saber adaptarla a los cambios y las actuales necesidades del mercado.
Pero el espíritu emprendedor también se puede considerar como un recurso familiar. Por ejemplo, la familia Rothschild ha sido una de las líderes del mundo de la banca durante mucho tiempo gracias a su política formulada en una filosofía que dice: "Nosotros hacemos dinero cuando el mercado sube y lo hacemos cuando el mercado baja. Nuestro negocio es hacer dinero". Los Rothschild tienen muy claro su enfoque y adaptan sus estrategias a las condiciones del mercado. 

 

¿En qué criterio se debería basar la creación de un equipo?
El desarrollo de la política de toma de decisiones críticas dentro de la familia es clave para el éxito de la empresa. Cuando la familia aprenda a tomar buenas decisiones el éxito estará asegurado.

 

¿A qué edad recomendaría que se comenzara con la formación de las próximas generaciones para su futura incorporación en la empresa familiar?
Hay un dicho que suelo repetir mucho: "Enseña a tus hijos a que jueguen y estén juntos y quizá cuando crezcan serán buenos amigos". Así que la formación comienza en la edad más temprana. Si crías un hijo haciéndole creer que es un príncipe, cuando sea mayor querrá ser el rey. Tendrá expectativas pero quizá éstas no serán acordes a sus posibilidades y sus habilidades. 

 

¿Y cómo habría que gestionar las expectativas entre los miembros de la familia?
Lo mejor es crear un sistema de meritocracia. No todos somos iguales y las posiciones se han de establecer basándose en el mérito.

 

¿Quién lo debería decidir?
Las familias que confunden las dos tareas ─la de la familia y la de la empresa─ se crean problemas a sí mismas. La tarea de la empresa es el beneficio y la de la familia es criar adultos responsables.
Por eso yo siempre abogo por obtener experiencia laboral fuera de la empresa familiar. Personalmente a mí me gusta ver que un miembro de la familia ha tenido entre tres y cinco años de experiencia fuera de la empresa familiar y que en ese periodo ha conseguido, como mínimo, una o dos promociones. Ha de ser competente para, a su vez, poder competir en un mundo global.
Asignándole el trabajo a un miembro familiar por compasión se crea un doble problema: empresarial y familiar. Por esa razón la familia ha de tener clara la política de empleo en la empresa.

 

¿Por qué la visión a largo plazo es una de las ventajas de la empresa familiar?
En una empresa no familiar los propietarios están interesados en los beneficios a corto plazo. Pero en una empresa familiar, la familia puede tomar la decisión de hacer inversiones al largo plazo. Si la ésta tiene consolidados sus valores, los familiares serán conducidos por los mismos valores y expectativas, que se convierten en las bases de la empresa familiar. No obstante, en una empresa no familiar los valores suelen ir vinculados únicamente al dinero.

 

En una familia empresaria ¿cómo se pueden reparar los lazos de comunicación rotos?
Si la comunicación se ha interrumpido o ya no se da, es necesario crear un ambiente de confianza que permita volver a abrir los canales de comunicación, para lo cual se requiere la implicación de todos los miembros de la empresa.

 

¿De qué modo se debe gestionar la pasión en la empresa familiar?
Una vez fui invitado para trabajar con una empresa familiar formada por cuatro hermanos y el padre. Durante la reunión todos gritaban, pegaban golpes sobre la mesa y maldecían. Entonces me preguntaron si aceptaba el cargo y cuando les respondí que no, creo que se sorprendieron. "Pero ¿por qué? ¡Si ésta es la mejor reunión que hemos tenido nunca!", decían. Y cuando les pregunté cómo podía ser que una reunión así fuera la mejor que habían tenido, me dijeron que era la primera vez que todos se habían quedado hasta el final.
Así que para gestionar emociones fuertes se ha de legitimizar la expresión de emociones fuertes y crear un ambiente donde sea normal expresar este tipo de emociones y compartirlas con los demás.

 

¿Hasta qué punto los secretos pueden hacer daño o, por el contrario, mejorar las probabilidades de continuidad de una empresa familiar?
Depende del secreto, pero si existe un entorno de confianza y comunicación fluida donde los secretos se comparten sin miedo, mejoran las probabilidades de continuidad. 

Autor Boris Matijas, laempresafamiliar.com

CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN LIBREMENTE
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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