El cambio de la mente: el arte y la ciencia de cambiar nuestros propios y de otras personas Minds

El cambio de la mente: el arte y la ciencia de cambiar nuestros propios y de otras personas Minds  Una entrevista con Hobbs Profesor Howard Gardner  Harvard Graduate School of Education  1 de junio de 2004

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	Para obtener más información ...  Revisión de The Economist   Howard Gardner en NPR's "Talk of the Nation"

Hobbs Profesor Howard Gardner (foto: Jay Gardner)

Hobbs, profesor de Cognición y Educación y director del Proyecto Zero en, Howard Gardner es muy reconocido por su singular teoría de las inteligencias múltiples, una filosofía que pone a prueba la hipótesis tradicional de que sólo tenemos un tipo de inteligencia. Su investigación actual en psicología cognitiva ha dado lugar a laevolución de la mente: el arte y la ciencia de cambiar nuestros propios y de otras personas Minds (Harvard Business School Press, 2004), un libro que explora el misterioso proceso de cambio de mente y un enfoque sistemático para influir en las perspectivas .

Q: en el cambio de la mente para que usted describe siete "palancas" que son útiles en el proceso de cambiar la mente de alguien (es decir, la razón, la investigación, los acontecimientos del mundo real, etc.) En su experiencia como profesor, ¿cuál de estas palancas cree usted que es más útil en el aula?

R: Creo que de los siete palancas de siete flechas en un carcaj de cualquiera de ellos puede ser útil para un episodio de ánimo cambiantes. Para el aula y los profesores en general, creo que dos palancas se destacan en importancia: (1) la palanca de representación de re-descripción y (2) la palanca de superar la resistencia.

Muchos de nosotros dejar de reconocer que somos nosotros mismos fundamentalistas-no necesariamente en cuanto a la religión, pero tal vez sobre la política, la familia, o la ciencia.

En primer lugar, la palanca de representación de re-descripción dice que las mentes tienen más probabilidades de ser cambiado cuando se presentó a la nueva idea o concepto en el mayor número de medios adecuados como sea posible, que es relevante para mi teoría de las inteligencias múltiples. Cuando la enseñanza, no basta con simplemente repetir un punto una y otra vez. Por ejemplo, si usted le está enseñando la teoría de la evolución, es útil para hacer cumplir la instrucción con nuevas ideas en las manos o visual-en apoyo tales como diagramas, simulaciones, descripciones, silogismos lógicos o demostraciones en vivo (por ejemplo, las moscas de la fruta).

En segundo lugar, la palanca de superar la resistencia reconoce que las personas se desarrollan muy fuerte teorías y conceptos-a menudo-las ideas erróneas sobre el mundo cuando son jóvenes.Estas ideas tienden a convertirse en principios arraigados, y los maestros regularmente subestimar la fuerza y la persistencia de esas ideas formativa. Sin embargo, a menos que estos conceptos erróneos son desafiados, los estudiantes es probable que permanezcan con estas ideas o principios de mantenerlos junto a los nuevos y más adecuados conceptos. De este modo, los dedicados maestro debe encontrar la manera de socavar estos principios y las ideas no se pueden re-emergentes.

Q: ¿Cómo es el arte y la ciencia de la mente relacionados con el cambio e importante para los objetivos de la educación? ¿Cuál cree usted que son las implicaciones de las conclusiones a cambio de la mente a los métodos tradicionales de la pedagogía?

R: En el libro, hablo de cambiar la mente en seis escenarios diferentes, que van desde el líder que trata de cambiar el pensamiento de su nación, a un terapeuta que está trabajando para lograr un nuevo auto concepto en un paciente. Todas las arenas que discutir son relevantes en la educación. Después de todo, ¿qué quiere decir el presidente de un país o de una universidad, o el CEO de una empresa hacer en el ejercicio de liderazgo? Él está tratando de enseñar a sus electores la manera de pensar sobre cuestiones importantes de un modo nuevo.

Como educadores, estamos ante sí el reto de cambiar las mentes de las personas-ya sean estudiantes, compañeros, padres, o nuestros propios supervisores.

Uno de los ámbitos que discutir es el de la clase y mis ideas sobre la evolución de la mente aquí están directamente vinculados a la educación. Pero, como educadores, estamos también ante sí el reto de cambiar las mentes de las personas-ya sean estudiantes, compañeros, padres, o nuestros propios supervisores.Además, tenemos que considerar lo que se necesita para cambiar nuestras propias mentes sobre cuestiones consecuentes. En el libro, me permito sugerir que el fundamentalismo es un compromiso de no cambiar de opinión sobre determinadas cuestiones. Muchos de nosotros no darse cuenta de que somos nosotros mismos fundamentalistas-no necesariamente en cuanto a la religión, pero tal vez sobre la política, la familia, o la ciencia. Mientras que el fundamentalismo no es necesariamente malo, hay que ser conscientes de las áreas en las que una simplemente se niega a cambiar de mente y tienen buenas razones para tal tenacidad.

Q: Una de las principales ideas en su libro es que es importante conocer la audiencia cuando se trata de cambiar las mentes. ¿Qué significa esto, en todo caso, acerca de profesor-alumno relaciones?

R: Como ya he mencionado, el cambiador de cuenta tiene una serie de flechas en su aljaba, y es importante que elige el más adecuado para que una situación dada. Por ello, es importante conocer su público. Si estoy tratando de convencer a un colega para probar algo nuevo, necesito saber si el colega que es más persuadido de argumento, por los datos de la investigación, de recompensas, por el mundo real los acontecimientos, de humor, o alguna otra forma de la prueba.

Los maestros necesitan para aumentar su concienciación acerca de los estudiantes, sobre todo cuando los problemas o desafíos que se plantean. Pero también hay que saber sobre las propiedades generales que caracterizan a los estudiantes de una determinada edad.Sabemos, por ejemplo, que ocho años de edad son los creacionistas, independiente de si sus padres son fundamentalistas o ateo científicos. Cabe suponer que esto se debe a que ocho años de edad interesados en los orígenes, y por defecto el supuesto es que el mundo fue creado en un determinado período de tiempo, con sus necesarias las plantas y los animales, y nunca ha cambiado. Los maestros en la primaria grados puede suponer que esta característica se aplica a todos sus alumnos. Sin embargo, lo que podría convencer a un estudiante bien puede ser diferente de lo que convence a los demás, algo que combina mis ideas sobre cómo cambiar las mentes con mi teoría de las inteligencias múltiples.

Q: Si bien su nuevo libro esboza sistemática y transparente métodos para mejorar las probabilidades de cambiar la mente de alguien, ¿hay otras formas de persuasión? ¿Cree que hay peligros en el uso, ya sea transparente o de métodos más sutiles?

R: Como un estudioso, estoy interesado en todo tipo de cambios mente, algunas de ellas de que yo personalmente no apruebo. No puedo escribir solamente acerca de los tipos de personas y los ejemplos que me gusta-si lo he hecho, me gustaría perder algunos de los más poderosos ejemplos de ánimo cambiantes. I enfrentan el mismo problema en el estudio de las inteligencias múltiples y distintos tipos de creatividad y liderazgo-Yo no sería capaz de entender mi tema así a menos que la encuesta una amplia gama de personas, entre ellas las de quienes desaprueban enérgicamente, como Osama bin Laden.

Como ciudadano, no obstante, es importante para mí hablar sobre las cuestiones que importa. Por esta razón, he señalado en ocasiones las aplicaciones de la teoría de las inteligencias múltiples de las cuales no estoy de acuerdo o aprobar. Al final del cambio de la mente para hablar sobre lo que yo llamo "goodware", o el tipo de cambio de cuenta que yo más admiro de la forma en que las personas lleguen a apreciar una historia o explicación de que es más complejo que el de los que son acostumbrados. Este tipo de cambio de mente aumenta las posibilidades positivas de los seres humanos. Mi personal héroes incluir Mahatma Gandhi, Martin Luther King Jr, Nelson Mandela, y Jean Monnet.

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Rodrigo González Fernández
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GARY HAMEL REINVENTANDO LAS BASES DE LA COMPETENCIA

INNOVACION:

REINVENTANDO LAS BASES DE LA COMPETENCIA

Gary Hamel

(Resumen)

 

 

Llegar a donde otros han llegado es necesario para seguir en el juego, pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar nuevos juegos. Las empresas suelen tener un enfoque interno, y lo que hacen es tratar de cerrar un vacío de desempeño con respecto de los parámetros conocidos de competitividad. El benchmarking difiere del abrir nuevos caminos.

        Existen dos tipos de empresas: las rezagadas y las atrevidas. Las empresas rezagadas suelen afrontar sus problemas mediante la transformación organizacional, lo cual es realmente un problema secundario, siendo su principal problema la transformación de la industria. Las rezagadas deben sus problemas a que no supieron ver el futuro que se acercaba.

        Comúnmente se cree que la estrategia es la parte fácil y la implementación la parte difícil. Realmente ambas son difíciles, la mayor parte de los problemas de implementación de las empresas rezagadas son problemas de visión de futuro disfrazados. O sea, que los problemas de operación se deben a no percatarse de que las bases de la competición y la naturaleza del cliente están cambiando.

        Para ser una empresa atrevida se requiere aprender una o dos cosas. Primero, a reinventar el espacio competitivo existente, principalmente cambiando de manera fundamental las reglas de participación. Y segundo, a crear un nuevo espacio para satisfacer las necesidades que los individuos y las empresas no se han enterado que tienen.

        Para reinventar las bases de la competición es necesario ser diferente como compañía, lo cual requiere estar dispuesto a cuestionar unos de los supuestos fundamentales propios que se tienen sobre cómo competir en la industria.

Reformular la competencia

Porter presentó una visión de la competencia en un mercado de producto ya existente, con fronteras de la industria claras, competidores y cadena de valor definidos. Porter suponía una industria bien estructurada, que intenta dividir el superávit económico. El punto de partida fundamental era típicamente la definición de la industria en que se compite y cuál es la segmentación de ésta. Actualmente en muchas industrias, ya no existe claridad en sus fronteras, estructura, ni en la cadena de valor o en los papeles de los participantes. Es difícil saber quién es competidor y quién no lo es.

        Lo que antes era fundamental para elaborar la estrategia, la definición de la industria y su segmentación, hizo confundir la táctica con la estrategia, porque limitaba al negocio dentro de su industria y no fomentaba el aprovechamiento y creación de oportunidades.

Entendiendo el futuro

El gran reto acerca de crear el futuro no es predecirlo, ya que no hay datos patentados sobre él. El reto es imaginar un futuro verosímil; el futuro que podemos crear y que nos otorga oportunidades únicas. Hay una serie de condiciones limitantes que tenemos que entender, como qué pasará con los estilos de vida, la tecnología, la regulación, etc. Después, es necesario desarrollar un sentido profundo de "discontinuidades", las cosas que están impulsando o pueden impulsar el cambio. Hay diversos niveles de conocimiento  sobre los diversos factores que van a abrir posibilidades para la revolución de la industria. El conocimiento está ahí, pero las habilidades de las personas para construir oportunidades imaginativas y motivadoras difiere mucho.

        Para crear nuevas oportunidades tienen más capacidades las personas y empresas creativas e imaginativas, contradictorias (que cuestionan los supuestos básicos y la sabiduría existente) y las curiosas.

        Si una empresa está interesada en conocer el futuro, la mayor parte de lo que necesita aprender sobre el futuro va a aprenderlo fuera de su industria.

La innovación en organizaciones

La mayoría de las empresas no tienen un líder brillante e intuitivo al mando, por lo cual el énfasis excesivo en la figura del líder perjudica la generación de oportunidades.

        Conviene llegar al futuro en primer lugar, aunque muchos prefieren dejar que otros corran el riesgo y abran caminos para después llegar y explotar las oportunidades que los pioneros han creado. Esta última idea se basa principalmente en dos creencias muy cuestionables:

1.   Los pioneros tropezarán o fallarán. Ésta es una afirmación que no siempre es cierta, por lo que no conviene dejar que el futuro de la empresa dependa de los errores de la competencia, ya que ésta es cada vez más sofisticada.

2.   Para llegar primero hay que correr más riesgo que los otros. Es mentira que conviene tener personas que tomen más riesgos, lo deseable es que las personas tengan más ambición y que sepan "eliminar el riesgo" de esa ambición.

Cuando se compite por el futuro se pueden cometer dos errores en lo relativo al compromiso:

1.   Infracompromiso. Es la creencia de que realmente no son predecibles las oportunidades, que sólo vamos a responder a lo que sucede con agilidad. No es una opción recomendable porque puede quedarse la empresa al margen de las oportunidades debido a su carencia de aptitudes o capacidades.

2.   Sobrecompromiso. Sucede cuando se comprometen recursos mucho antes de tener información detallada suficiente sobre una oportunidad en particular.

Es recomendable conocer la tecnología, la demanda, etc., antes que los competidores, arriesgando menos recursos para obtener ese conocimiento. No se puede confiar en la ineptitud de los competidores, así como tampoco llegar antes significa resultar vencedor.

        Una razón importante por la cual las compañías se rezagan y no pueden prever las oportunidades es que la creación y puesta en marcha de la estrategia es un proceso extraordinariamente elitista, lo cual limita la creatividad de la organización. Los altos directivos suelen invertir su capital emocional en el pasado, y los jóvenes en el futuro, y estos últimos quedan fuera del proceso de la estrategia.

Crear el incentivo

Pasos para crear en una organización el incentivo para pensar seriamente en la estrategia futura:

1.   Crear un sentimiento profundo de inconformidad con el statu quo. La gente debe comprender que el éxito actual no es algo permanente, y comprender las limitaciones intrínsecas del actual motor económico, para lo cual se necesita honestidad y disposición de los altos directivos para compartir información.

2.   Equipar a las personas con nuevas herramientas. a) La gente debe pensar en campos de oportunidad en vez de pensar en industrias, b) Pensar en aptitudes básicas en vez de Unidades Estratégicas de Negocios, c) Pensar en funcionalidad en vez de productos o servicios ya existentes, d) Pensar en competencia como un proceso de dar forma a la evolución de un nuevo espacio más bien que competir dentro de un espacio ya existente.

3.   Identificar los elementos procambio natural en la organización: los empleados que están deseando que se produzca un cambio. Inculcar un sentimiento de intranquilidad y aprovechar a quienes ven el cambio como una gran oportunidad y no como un problema.

Lo anterior debe hacerse partiendo de la democratización de la estrategia, con el fin de distribuir la responsabilidad involucrando muchas personas, y de obtener algo común y compartido.

La competencia global

La competencia global no es competencia entre naciones, sino entre empresas. Se ven dos carreras en marcha:

1.   La carrera hacia el futuro. Es esencialmente una carrera para interceptar y sacar provecho de la economía de la información.

2.   La carrera hacia Asia. Es la carrera para capturar la riqueza que se va a generar ahí. Hay dos puntos de vista sobre la oportunidad asiática:

a)   Considerarlo amenaza para los salarios y la balanza de pagos. Esta es la opinión más generalizada en Europa y EU.

b)   Considerarlo una oportunidad. Es más común en Japón, quien invierte en esos países capital, equipo y componentes.

Para ganar la carrera hacia el futuro, y construir una estrategia con sentido, debe crearse en la empresa una jerarquía de imaginación, reconociendo que existe actualmente una jerarquía de experiencia. Esto significa dar una participación desproporcionada de voz a los jóvenes y a quienes se encuentran en la periferia geográfica de la organización. El peso de la burocracia y la ortodoxia, así como la cercanía de la oficina central inhibe la creatividad. Significa dar participación de voz a los recién llegados.

        Debe ejercerse un liderazgo en que el grupo más antiguo de altos directivos combine la confianza en su habilidad para contribuir, y la humildad para reconocer que pueden aprender de otros. Involucrar muchas voces nuevas y diferentes en el proceso de establecer al futuro.

 

REINVENTANDO LAS BASES DE LA COMPETENCIA

Gary Hamel

(Crítica)

 

El artículo escrito por Gary Hamel afirma que para ser una empresa líder se requiere reinventar el espacio competitivo existente y descubrir necesidades de los consumidores que ellos mismos ignoran. Esto implica cuestionar los supuestos fundamentales de la compañía. Propone el uso de la intuición y la imaginación combinados con el análisis, y eso completa un tradicional vacío y una deficiencia de las teorías anteriores sobre estrategia.

        Reinventar el espacio competitivo existente es una tarea fácil para aquéllas empresas que tienen los recursos necesarios para comprar el conocimiento. Hamel dice que el conocimiento esta ahí, pero este tiene un costo, y para crear un producto innovador, que descubra una nueva necesidad del consumidor, se requiere de fuertes sumas de dinero. De nada sirve que los consejos sean muy buenos si no pueden ponerse en práctica o si los costos son muy altos. Por otra parte, una empresa necesita de un conjunto de valores compartidos, una serie de ideas básicas acerca del papel individual y del rol de la organización, es el núcleo que da seguridad a los humanos para luchar en un entorno complejo e incierto. Puede ser peligroso aplicar conceptos que quizá lo único que consigan sea enturbiar el clima laboral interno y generar presiones insoportables sobre el personal. No es posible que un percherón compita en velocidad con un cuarto de milla.

        Involucrar a todos en la elaboración de la estrategia puede resultar muy difícil cuando el nivel académico no tiene un nivel mínimo necesario, y cuando las personas no están informadas sobre lo que sucede en su mundo. Los gurúes basados en un sólo concepto han pasado de moda, el mundo de los negocios es polifacético y las empresas deben preocuparse de que salgan bien muchas cosas a la vez, y no sólo una. No debe considerarse menos estratégica la idea de llegar después del líder, si es esto lo que permite la supervivencia y el buen curso de una empresa. Lo más importante es ser pragmático, y aprovechar la propia posición, independientemente que sea de liderazgo o seguidor.

        Lo desconocido es por naturaleza incierto, pero encierra oportunidades. Hablar de una situación de incertidumbre implica un contenido de riesgo, y toda empresa que apueste a un futuro determinado está comprometiendo recursos, lo cual no es un gran problema cuando existe una partida destinada para estos fines, pero si lo representa cuando un negocio está concentrado en sobrevivir. El riesgo es algo que no puede eliminarse de lo desconocido, y aunque los resultados positivos lleguen, quizá lo hagan cuando la solidez financiera está en peligro. Por otra parte, Una empresa puede ser un líder tecnológico, y sin embargo contar con una participación de mercado mediocre o mala. Por supuesto que también pueden conjugarse los liderazgos tecnológico y de mercado, pero esto tiene causales que van más allá de redefinir las reglas de la competencia, el liderazgo de mercado (que es el que finalmente importa), exige que exista una solidez administrativa, y no profundos cambios que dejan exhausta a la organización; requiere que se minimicen en lo posible los errores y los pasos innecesarios con el fin de elevar la productividad, y también necesita que periódicamente se cuestionen los supuestos básicos, pero esto debe ser de manera cíclica, para destinar un tiempo a explotar las oportunidades. Cuestionar los supuestos fundamentales que definen todo lo relacionado con un negocio, frecuentemente conduce a ser unos excelentes buscadores, detectores y creadores de oportunidades, pero pésimos explotadores de éstas.

        Considero más esencial la capacidad de la empresa para identificar los grupos sociales y los contextos en los cuales existe mayor susceptibilidad a la adopción de nuevas necesidades (aquéllas que hemos de crear y que redefinirán las reglas del juego), que la sola búsqueda de un cambio de las reglas del juego, ya que éstas pueden no ser aceptadas por el resto de los jugadores, y un jugador no puede competir solo.

        Respecto de la afirmación de que el futuro no puede predecirse, sino que hay que crearlo, no puede negarse que una empresa puede jugar un papel decisivo en la creación del futuro, pero a la vez tiene que convivir con la interacción que resulta de su creación y de las fuerzas restrictivas que se encuentra ese intento de creación, como son los intentos de creación de la competencia y la resistencia al cambio.

        No puede negarse el alto valor ideológico del artículo, porque presenta una idea revolucionaria, cuyo principal defecto es el de menospreciar otras posturas precedentes, sin reconocer que fueron el punto de partida y que sus méritos no deben ser olvidados, sino instituidos antes de comenzar un cambio hacia modelos más complejos y dinámicos.

 

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Rodrigo González Fernández
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GARY HAMEL HABLA SOBRE LA REVOLUCIÓN EN LA INNOVACIÓN

GARY HAMEL HABLA SOBRE LA REVOLUCIÓN EN LA INNOVACIÓN

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Por: Gary Hamel (Texto extraído de GurusOnline.tv)

El artículo más reciente que escribió en la revista "Harvard Business Review" ("HBR") lo puso, una vez más, en primer plano. El tema es caliente: la estrategia como revolución empresarial. Utiliza un estilo de escritura inflamado, que es necesario para agitar el medio. La repercusión del artículo ya dio origen a una revista "on line" (ver la primera edición en www. Strategosnet.com/revolution/ver 101.html). Con 41 años, un pié en Europa y otro en California, el profesor de estrategia de la London Business School, y fundador de la firma de consultoría Strategos, asentada en Silicon Valley, se concentró, ahora, en analizar el proceso, como explicó en esta entrevista.

¿Puede explicar mejor el punto de partida de este artículo suyo, que dice que las empresas (más avanzadas) están alcanzando hoy los límites de la estrategia de mejorías continuas, de incrementalismo, perseguido religiosamente en las últimas décadas?

GARY HAMEL - Pienso de hecho que, en los últimos años, las empresas se concentraron, sobre todo, en la mejoría operativa, en el ámbito de las reestructuraciones o, incluso, de la reingeniería. Eso fue importante, es indiscutible, pues estaban muy atrás en términos de calidad, de costo o de servicio al cliente. Mucho de lo que se hizo tendía a "interceptar" a los competidores líderes del mercado. Ahora hay empresas que están interesadas en otro juego, de ir más allá del incrementalismo. En ser inventivas.

¿Piensa que la reingeniería de los procesos, que también nos fue presentada como revolucionaria, caerá en la jurisdicción de las estrategias incrementalistas?

G.H. - Todavía no hay ningún estudio profundo sobre el asunto, pero me arriesgaría a darle mi parecer. En la reingeniería hay una gran diferencia entre la teoría y la práctica. Teóricamente, lo que dijeron Champy y Hammer es, sin duda, revolucionario. Pero, en la práctica, lo que tengo visto es, realmente, más incremental que otra cosa. Aunque haya cambios profundos en los procesos, eso no significa que se esté reinventando la industria.

¿Cuál es la diferencia fundamental entre las dos cosas?

G.H. - A mi ver, el principio fundador de la estrategia es la capacidad y la voluntad de poner en cuestión las convicciones existentes sobre un negocio dado. La reingeniería nos fuerza a poner en cuestión los procesos, pero no necesariamente las convicciones sobre la naturaleza de ese negocio.

Esto nos lleva a la distinción que usted hace entre tres categorías de empresas - las "rule makers" (las que ponen las reglas del juego), las "rule takers" (las que las acatan) y las "rule brakers" ( las que las quebrantan) - que se comportan, en términos de estrategia, de un modo muy diferente. A pesar de que las expresiones hablan por sí mismas, ¿quiere explicarnos mejor cómo se diferencian? 
G.H. - Mi principal preocupación con esta distinción es decir que las empresas ("rule takers") que sistemáticamente se concentran en intentar "alcanzar" a las líderes de mercado actuales, aquellas que dictan las leyes ("rule makers"), nunca lo consiguen. Perder mucho tiempo en "benchmarking" no resuelve el problema. Lo que rinde es ser una "rule braker", reinventar la industria.

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Los que imponen las reglas
Los líderes actuales. La oligarquía de una industria determinada. La estrategia de estos "rule makers" (como los designa Hamel) es conservar las reglas que les permiten mantener la hegemonía en los mercados.

Los que acatan las reglas
Los imitadores de los líderes. Estos "rule takers" intentan emular a las llamadas empresas internacionales. Su estrategia se apoya, sobre todo en el "benchmarking" y apunta a "alcanzar" al líder (estrategia de "catch up", como la llama Hamel).

Los que inventan reglas nuevas
Y trastornan a las anteriores ("rule brakers", como los bautiza Hamel). Son los revolucionarios de la estrategia. Crean nuevos conceptos y reinventan las industrias.

¿Esto puede significar, por ejemplo, que quien consiga ser un "price maker" (aquel que consigue imponer un precio determinado) puede ser un revolucionario, un "rule braker"?

G.H. - El precio es, apenas, una de las dimensiones de la competitividad, como ya sabe. Por eso, yo no haría una traducción automática. Sin embargo, puede suceder que una empresa determinada entre en un nuevo tipo de negocio y, debido al nuevo tipo empresarial que adopta, consigue cambiar totalmente la estructura de costos de la industria - y, en consecuencia, el precio. En estas condiciones, puede transformarse al mismo tiempo en el nuevo "price maker" y un "rule braker". Pero, si mira a su alrededor, ve que hay muchas empresas que definen el precio, pero que de ningún modo son revolucionarias.

¿Cree que una "rule taker" puede dar un viraje y transformarse en una "rule breaker" subversiva?

G.H. - Puede hacer esa transición. Lo que es preciso es que los gerentes no queden prisioneros del tal "benchmarking" en relación con los "rule makers" de su industria, que quieran imitar a esos líderes actuales. Yo aconsejaría que miren fuera de la industria y descubran nuevas ideas. En vez de intentar ser tan bueno, o incrementalmente, un poco mejor que el líder, haga otra cosa: reinvente las reglas.

Parece que hoy comienza a rendir ser subversivo... Según escribió en "HBR", "nunca el mundo fue tan hospitalario con los revolucionarios empresariales". Eso es una expresión de fe, o es así?

G.H. - Las razones son conocidas. Piense en la globalización, en la desregulación, en la propia tecnología que está generando una economía digital, en la nueva generación de consumidores, que no tiene las mismas "lealtades" que tenían los padres, que son más "experimentales", el mundo está más "abierto"...

¿Piensa que una "rule maker", habituada a la hegemonía del mercado, puede - o desea - transformarse en una "rule braker"? ¿En esta ciberguerra, piensa que Microsoft conseguirá hacer esa transición?

G.H. - No tengo la certeza de que Microsoft esté en vías de transformarse en una "rule braker"... Creo que esa es la cuestión que ellos se plantean. Personalmente, creo que Microsoft está en una situación algo similar a la de IBM hace unos 15 ó 20 años. Lo que yo vi es que Microsoft, en los últimos años, no lideró en varias áreas de innovación de aquella industria - piense en Internet, o en las computadoras de red, o en los lenguajes de programación para la red, o en la banca virtual... Pero, no subestimo a Microsoft. Es evidente que están respondiendo mucho más rápidamente que de lo que lo hizo IBM.

Cambiando de rumbo. Una de las distinciones que introduce en su artículo es la que existe entre el planeamiento (aun cuando lo llamemos estratégico) y el proceso de la estrategia. Es definitivamente el entierro del "planeamiento estratégico", como escribió Henry Mintzberg?

G.H. - No diría eso. El planeamiento estratégico trajo cosas muy buenas. Pero, a mi ver, hay una diferencia esencial entre él y lo que llamo "business strategizing". Planear no es crear algo nuevo. A mi ver, lo que precisamos es, justamente, crear. Ahora, nosotros reconocemos una estrategia cuando es nueva, pero no sabemos cómo se generó, no tenemos una teoría de la creatividad estratégica. Estoy empeñado, con mi empresa, en formular esa teoría.

¿Y a qué conclusiones llegaron?

G.H. - Vimos que hay cuatro pre-condiciones fundamentales: es preciso involucrar voces nuevas en la formulación estratégica (si usted tiene siempre el mismo panel, la conversación es repetitiva); es necesario traer una nueva perspectiva; es preciso fomentar la conversación estratégica sobre el futuro de la empresa; es preciso que haya pasión. "Strategizing" es, precisamente, crear estas condiciones de base en una empresa. Y es una nueva forma de pensar y de ver dentro de la empresa.
¿Si la creatividad es reina, eso significa que la tan afamada "curva de la experiencia" está también condenada, como parece inferirse en su artículo? 
G.H. - No. No. Son necesarias las dos medidas - la optimización y la experimentación de lo nuevo. Precisamente, de las dos curvas. Lo que sucede es que las empresas le han prestado excesiva atención, en los últimos años, a la optimización. Ahora, es preciso reequilibrar hacia el lado de la experimentación de lo nuevo, de la innovación.

Última cuestión. Muchos gurús han decretado la muerte del gerente intermedio, del famoso "middle manager". ¿Hay lugar para esa gente en la revolución de la que habla?

G.H. - Creo que sí. El "middle manager" siempre desempeñó un papel de "traductor", de "puente".

Manual del revolucionario

Son los diez mandamientos escritos por Gary Hamel para "Harvard Business Review". El estilo es panfletario, pero el autor pretende shockear a los más conservadores. Aquí están resumidos al extremo. El lector deberá consultar el original para tener el cuadro completo.

1 - El planeamiento estratégico no es estrategia. Planeamiento y formulación estratégica son cosas muy diferentes. Estrategia es descubrir e inventar.

2 - Hacer estrategia tiene que ser subversivo. "Subversión", en gestión, significa quebrar las reglas establecidas.

3 - El estrangulamiento está, por regla general, en lo alto. No en el medio o en lo bajo. El objetivo del revolucionario es liberar el proceso de la tiranía de la experiencia. Los guardianes de ésta están en lo alto, como se sabe.

4 - Hay siempre un electorado para el cambio en la empresa. Está, en regla general, disperso y fragmentado. El papel del revolucionario es descubrirlo y organizarlo en el cuadro de la formulación estratégica.

5 - El cambio no es el problema. Hay que involucrarse. La idea corriente es que los del "medio" y los de "abajo" no quieren cambios. El revolucionario quiere involucrar a todos los escalones.

6 - El proceso debe ser democrático. Todas las sensibilidades de la empresa deben ser movilizadas hacia la formulación estratégica. Expresamente las que, en regla, son olvidadas o reprimidas: la gente joven, los que están más alejados de la sede, los más nuevos en la empresa y los molestos.

7 - Cualquiera puede ser un activista de la estrategia. No hay lugares cautivos, ni es preciso un diploma especial. Mucho menos es correcta la idea de que los gerentes intermedios son el cuartel general a demoler.

8 - Revolucionar una industria presupone verla con otros ojos o lentes. Se exige un cambio de visión de las cosas.

9 - La estrategia de cúpula "versus" la estrategia de base, no son alternativas reales. La formulación estratégica es un proceso diagonal a la empresa.

10 - No se puede querer ver el final ya en el principio. La formulación estratégica es un proceso de descubrimiento y de inventiva. No es "vender" a los del "medio" y a los de "abajo" algo ya pre-definido por los de "arriba" o de "afuera" (los consultores externos).

Galería de Notables de 1996

El revolucionario 
GARY HAMEL tiene un pie en la London Business School y otro en California, en pleno Silicon Valley, donde dirige la empresa de consultoría Strategos. Con el artículo de este año en la revista Harvard Business Review consagró la idea de que comienza a rendir ser "subversivo", o sea desafiar y subvertir las reglas del juego actual. Para los oídos delicados dice, además, otras barbaridades: cualquiera puede ser un activista de la estrategia, y el proceso tiene que ser democrático, o sea que todas las sensibilidades de la empresa deben movilizarse para la formulación de la estrategia. El artículo ganó el primer premio al mejor artículo publicado en Harvard Business Review.

El señor creatividad
Fue el alias que la revista The Economist le puso a John Kao, un profesor de Harvard que este año pasó a Stanford, en California. Es un hombre de los siete instrumentos: de los libros a las películas y al jazz. Quiere ir más allá que Peter Drucker en el abordaje de la actual ventaja en la sociedad. Ya no alcanza el saber. El saber es importante, pero la creatividad lo es más. Con las redes, el saber tiende a transformarse en una mercadería. La diferencia está en lo que se saber cocinar con él.

Lo políticamente incorrecto 
PAUL KRUGMAN lanzó un libro muy oportuno, un poco antes de la campaña presidencial de Bill Clinton. Es una recopilación de textos anteriores, pero el momento y el título fueron como proyectiles. Lo etiquetó "Pop Internationalism" y es una crítica muy dura a los voceros de la guerra de competitividad entre naciones y del uso de políticas estratégicas de comercio internacional, que pululan alrededor del presidente. Uno de los blancos es Lester Thurow, el "papa" de los "pop-internacionalistas".

El amigo americano 
Precisamente LESTER THUROW es, entre los intelectuales norteamericanos, el más admirado en Europa. Es, en este capítulo, la contra-corriente en su país y, por eso, tiene muchos admiradores en las academias europeas. En " The Future of Capitalism", lanzado este año por William Morrow, retoca algunas frases de su anterior libro de 1992 que fue conocido por su título sensacionalista: "Head to head -The coming batle among America, Japan and Europa". Ve así a Europa: "No digo que va a ganar, pero que tiene la mejor posición estratégica en el tablero geo-económico".

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Biografía

El profesor Gary Hamel es fundador y Presidente de Strategos, una compañía dedicada a ayudarle a sus clientes a llegar de primeros al futuro. Es Profesor Visitante de Estrategia y de Gerencia Internacional en la London Business School, y miembro distinguido del grupo investigador Thomas S. Murphy de la Universidad de Harvard, en su Escuela de Posgrado en Administración de Negocios.

The Economist califica al Dr. Hamel como "el mayor gurú en estrategia del mundo". Peter Senge lo considera como "el más influyente pensador sobre estrategia del mundo occidental". Es el autor de conceptos tales como el de la intención estratégica, la competencia central, la imaginación corporativa, la arquitectura estratégica, y la perspicacia en la industria, los cuales han cambiado fundamentalmente el enfoque y el contenido de la estrategia en muchas de las empresas más exitosas del mundo.

Gary Hamel ha publicado ocho artículos en la Harvard Business Review (HBR) en los últimos diez años, siete de ellos con la co-autoría de C. K. Prahalad. El artículo de Hamel, Strategy as Revolution (La Estrategia como Revolución) publicada en la edición de Julio-Agosto de 1996 de la HBR, ocupó el primer lugar en el Premio McKinsey 1996 al mejor artículo del año, distinción que obtuvo por tercera vez. Su más reciente artículo, Strategy Innovation and the Quest for Value (Innovación Estratégica y la búsqueda de Valor) fue publicado en la edición del último trimestre de 1998 de la Sloan Management Review del Instituto Tecnológico de Massachusetts.

Como Presidente de Strategos, el Profesor Hamel ha liderado iniciativas dentro de un amplio rango de empresas en todo el mundo. Mediante éste trabajo, Hamel ayuda a las empresas a que primero se imaginen y despúes creen nuevas reglas, nuevos negocios y nuevas industrias que sean las que definan su horizonte en el futuro.

 

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Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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