Gary Hamel: La Innovación genera riqueza y la experimentación es la clave.

Gary Hamel: La Innovación genera riqueza y la experimentación es la clave.

 

La piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la innovación. "Si la economía atraviesa una etapa difícil y uno se siente tentado de recortar los gastos al máximo, la única manera de avanzar es innovar de forma drástica. En un mundo discontinuo, sólo la innovación permite crear nueva riqueza", explica.
"Pese al colapso de las punto-com, durante la última década gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compañías más jóvenes. La innovación genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusión."

Claro que esto no es nuevo. Hace varios años que Hamel y otros promueven las ventajas de la innovación. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compañías y sus líderes consideran a la innovación como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en acción. Según Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa no fueron capacitados en innovación, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen.

Y compara el entendimiento actual de la innovación con la forma en que el mundo de los negocios comprendía la calidad en los años '70. La gente sabía que la calidad era importante, pero no conocía los procesos ni los sistemas que permitían que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas como el análisis de Pareto (diagrama que ordena la información de modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los círculos de calidad —que más adelante se conocieron como gestión de calidad total— estaban desarrollándose, en su mayoría, en Japón.

Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian Birkinshaw, de la London Business School, hacia la investigación que dirigen en la actualidad, y que busca comprender la innovación en las ideas de negocios.

A lo largo del tiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los investigadores prestaron poca atención a la dinámica de la innovación en la gestión; es decir, los procesos por los cuales los principios y prácticas organizacionales evolucionan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios están familiarizados con muchos de los hitos de la innovación en la gestión —piense en el laboratorio de investigación de General Electric, o en el desarrollo de la organización de múltiples divisiones de General Motors—, no hay un modelo general de la innovación en este campo que funcione como un proceso dinámico.

La innovación significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez podríamos comenzar por definir los términos.

¿A qué se refiere usted con "innovación en la gestión"?
A la innovación en los principios y procesos de la gestión que, en
definitiva, cambian la práctica de lo que hacen los gerentes y cómo lo
hacen. No es lo mismo que la innovación operativa, referida a la tarea
de transformar los factores de producción en bienes producidos. Es
fácil distinguir la innovación en la gestión de la innovación
tecnológica y de productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la
innovación operativa.

¿Puede aclarar cuál es la diferencia?
Si pensamos en una compañía como en una serie de procesos de negocios
que convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y
productos, entonces los procesos de negocios gobiernan el flujo de
trabajo. Esto incluye los sistemas de logística, el procesamiento de
pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabricación.

En términos generales, no me interesa la innovación exclusivamente dentro de esta esfera.

Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de
producción en bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los
gerentes: reunir los recursos, establecer las prioridades, formar
equipos, fomentar las relaciones y forjar alianzas. La producción
ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buen ejemplo.

En cierto grado, podríamos decir que este método es una innovación operativa.

Pero lo que está uno o dos escalones por encima de los cambios
operativos es la idea radical del management de que puede conseguirse
un retorno de la inversión positivo a través de las habilidades de los
empleados para resolver problemas.

Veinte años atrás, cuando había un problema de eficiencia o de
calidad en el negocio, las compañías convocaban a los expertos que
tenían en sus filas. Ellos estudiaban el sistema, y después
reformulaban los procedimientos operativos convencionales.

Por último, se les pedía a los empleados que cumplieran con esos
procedimientos. La idea de que una compañía delegara la responsabilidad
de esos cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo
que desde cierto enfoque parece una innovación operativa, en realidad
surge de un principio de gestión nuevo.

Usted habló de Toyota, y los gerentes saben qué hacen Toyota y otras
compañías muy innovadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo
escasamente innovadoras.

¿Cómo se estimula la innovación en la gestión?
En una gran compañía no es posible cambiar, de manera directa, lo que
hacen los gerentes; ese cambio sólo se logra si se modifican los
procesos que gobiernan su trabajo. Consideremos a la firma de
electrodomésticos Whirlpool. La compañía capacitó en los Estados Unidos
a miles de personas para que sean innovadoras; esas personas tienen
muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es que la
gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras marcas
internacionales, no está muy interesada en esa innovación.

¿Cómo es posible que a la gente no le interese la innovación?
No quieren asignar recursos de ingeniería o de marketing a esas nuevas
ideas. Es casi inevitable: les resulta más fácil ganar dinero haciendo
lo mismo de siempre.

Whirlpool reconoció que si bien había generado una buena oferta de
ideas innovadoras, no logró generar la demanda de los ejecutivos senior
para que las respaldaran.

A fin de remediar la situación, la empresa implementó varias
medidas. Para empezar, asignó el 15 por ciento de su presupuesto a
proyectos que fueran verdaderamente innovadores.

¿Y qué efecto tuvo?
Transmitió un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos
innovadores, los privaremos de capital. Los mercados bursátiles y
financieros les exigen a Whirlpool ciertos estándares de crecimiento,
de márgenes de ganancia y otros indicadores.
Por lo tanto, ¿por qué la empresa no podría aplicar indicadores a sus
gerentes, de modo de alentarlos a desarrollar prácticas directivas
innovadoras?

¿En qué medida es importante la innovación en la gestión?
Si repasamos 100 años de historia industrial, por lo general ha sido la
innovación en la gestión lo que ha permitido que las organizaciones
alcanzaran nuevos umbrales de desempeño. El desafío radica en infundir
esta noción en las organizaciones. Con frecuencia, la tecnología que se
necesita para hacer cosas nuevas existe mucho antes de que una empresa
cambie los procesos de gestión que permitan aplicar esa tecnología.

Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de
Open Source (código abierto). Fue posible gracias a la tecnología de
las comunicaciones y a la colaboración. A través de la tecnología, a la
gente le resulta más fácil colaborar. Sin embargo, gran parte de la
tecnología, como la de Internet o Lotus Notes (el sistema
cliente-servidor propietario de trabajo colaborativo y correo
electrónico), ya existía desde hace tiempo. A pesar de que la
tecnología estaba disponible, cambió muy poco la forma en que el poder
y la información se distribuyen en muchas compañías. La mayoría de las
empresas ha explotado la Web basándose en prácticas existentes. Entre
otras cosas, desplazaron más información hacia el centro.

¿Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnología para fortalecer viejos hábitos de gestión?
Sí. Con el tiempo, sin embargo, una compañía como Google o un
movimiento como el Open Source rompen con esos hábitos. Y, a través de
la innovación en la gestión, usan la tecnología para hacer las cosas de
una manera diferente.

En su investigación, ¿qué innovaciones importantes identificó a lo largo de la historia del management?

Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que empezó
en la compañía química Du Pont. A medida que fue creciendo y se
expandió a más negocios, Du Pont se enfrentó con el interrogante de
cómo aplicar criterios racionales a proyectos de empresas muy
diferentes, con economías y tecnologías también diferentes.

El proceso de evaluar la inversión se convirtió en una manera de
abordar tipos muy dispares de proyectos y de crear cierta aritmética
común en torno de ellos. Tiene toda clase de límites, por supuesto, ya
que cuando uno resume empresas complejas en simples cálculos
aritméticos, pierde gran parte de la riqueza. Pero, de todos modos, es
un comienzo extraordinario.

He leído que, para usted, la gestión de marca es otra gran innovación.
Así es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos
sobre gestión de marca. La empresa reconoció que, a medida que se
avanzaba hacia una sociedad de consumo masivo, la capacidad de producir
algo y distribuirlo se volvería cada vez menos importante para el
consumidor. Y también descubrió que la competencia incluiría,
crecientemente, aspectos intangibles.

Con el tiempo, la clásica gestión de marca se extendió a la imagen
corporativa, la gestión de la propiedad intelectual e innumerables
temas más. Pero la cuestión de cómo crear valor a partir de elementos
intangibles comienza con Procter & Gamble. Fue la pionera; aunque
sospecho que Unilever podría tener algo que decir al respecto.

De modo que se trató de una enorme innovación, porque hasta entonces
vivíamos en un mundo material, y no teníamos idea sobre cómo crear
valor a partir de algo que no fuera físico.

¿Alguna otra innovación significativa?
Hay muchas. Una que precede a las dos que mencioné es la invención del
laboratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en Alemania,
pero nació concretamente con Edison, en General Electric (GE). La
cuestión era cómo encarar el desordenado proceso científico y aportarle
cierta disciplina. ¿Cómo manejar lo inmanejable? GE descubrió la manera
de hacerlo o, al menos, estableció una serie de normas. Antes de la
Segunda Guerra Mundial, GE tenía más de la mitad de las patentes
industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importancia
en el desarrollo de GE, un paso que le permitió a la compañía
convertirse en una potencia industrial.

Usted ha dicho que los profesionales con un MBA no tienen el "código fuente" de sus creencias sobre la gestión.

¿Qué necesitan para obtener la perspectiva necesaria?
Hay que explicarles el contexto histórico en el que nacieron y se desarrollaron nuestras creencias sobre la gestión de empresas.

¿No es algo que aprenden en las escuelas de negocios?
Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseñen la historia del
management a sus alumnos. En otras disciplinas —lingüística, historia,
ciencias políticas— hemos dedicado los últimos 10 años a deconstruir
todas nuestras creencias, hasta elpunto de que ya no tenemos
fundamentos teóricos. De alguna manera, todo está disponible. Pero, por
algún motivo, las escuelas de negocios parecen indiferentes a este
desafío.

Categoria: Articulos
Etiquetas: Creatividad, eCommerce, Economia, Emprendedores, Empresas, Entrepreneurship, Estrategia, Innovacion, Liderazgo, Management, Marketing Estrategico, Negocios, Rentabilidad, Tecnologi­a

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Fuente:topmarketing

 

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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU

 

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pequeña "fricción" puede cambiar el escenario competitivo

Versión para Imprimir Cómo una pequeña "fricción" puede cambiar el escenario competitivo Para cualquier empresa, perder un cliente es más o menos como cuando te deja un novio o una novia. Algunas preguntas que vienen a la cabeza son: ¿Qué hice mal? ¿Qué tiene la otra empresa que no tenga yo? ¿Cómo puedo competir en un mercado tan implacable? Tal vez la competencia sea realmente muy fuerte, quizás hay algo que realmente necesito mejorar, o tal vez el cliente simplemente tenga preferencias personales que su empresa no consigue satisfacer. En una reciente investigación, Olivier Chatain, profesor de Gestión de Wharton, y Peter Zemsky, profesor de Estrategia de INSEAD, ofrecen algunas perspectivas sobre el tema en cuestión por medio de dos tipos de análisis combinados de estrategia de negocios. Su consejo: Al desarrollar estrategias para su empresa, no tome en cuenta sólo a lo que se dedica, sino de qué modo se inserta en la industria a la que pertenece. De esa forma, será posible descubrir medios de mejorar y de atraer un número mayor de clientes. Es posible que usted descubra una oportunidad que le permitirá dar un paso por delante de la competencia. O puede ser que usted descubra que su modo de lidiar con el mercado está bien tal y como está. Es obvio que el ensayo de Chatain y Zemsky, "Creación de valor y captura de valor con fricciones" [Value Creation and Value Capture with Frictions] es pura teoría académica, y no un manual que enseña cómo actuar. Resultado del trabajo conjunto de Wharton y de INSEAD, el estudio introduce una estructura matemática que une dos teorías bien conocidas de estrategia empresarial. Una de esas teorías se concentra exclusivamente en las fuerzas industriales y analiza el ambiente en torno a la empresa para determinar hasta qué punto ésta puede competir con éxito. Conocida como "análisis de industria", las "cinco fuerzas" estructurales del mercado —rivalidad, barreras de acceso, existencia de productos sustitutos, poder de compra y poder del proveedor— se convirtieron en el eje de la investigación clásica de estrategia corporativa desde que Michael E. Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, las introdujo en 1979. La otra teoría se concentra en la empresa en sí misma, y parte de la presuposición de que los mercados trabajan de forma eficiente, y que empresas más sólidas son simplemente mejores, en algunos aspectos, que otras. Conocida como "análisis de empresa", o perspectiva "basada en recursos", esa estructura analítica sostiene que una empresa tendrá éxito si posee algún tipo de ventaja competitiva —una patente, una forma exclusiva de hacer negocios, un conocimiento o un talento raro, un producto especial— que otras empresas de la industria no tienen. Hasta ahora, la mayor parte de los estrategas de negocios utilizan esos modelos de forma aislada en un ambiente de competencia perfecta. Al combinar las dos teorías, los investigadores esperaban entender mejor de qué modo ambos niveles funcionan juntos. En última instancia, su objetivo era obtener un escenario más nítido sobre qué convierte a una empresa o una industria en lucrativa. "Usamos la matemática y la teoría de los juegos para explorar los vínculos entre esos conceptos", dice Chatain. "Todos ellos se desarrollaron en los últimos [30] años, pero sabemos muy poco sobre la forma en que interaccionan". Para unir matemáticamente esos dos niveles de análisis, Chatain y Zemsky establecieron un valor para lo que llaman de "fricciones". La palabra describe cualquier fuerza que pueda dificultar la conexión entre comprador y vendedor. Una mala localización, por ejemplo, puede ser motivo de fricción para un minorista, porque los clientes tendrán que salir de su camino habitual para ir a la tienda. Una web mal proyectada puede crear fricción para un negocio online si el cliente en potencia no consigue encontrar fácilmente lo que está buscando. Incluso un brote de gripe en el equipo de ventas de una empresa, o un reajuste en el equipo de gestión puede llevar a la empresa a una situación de confusión que puede ser una fuente temporal de fricción si, de pronto, cae el número de ventas entre posibles clientes. Está claro que algunas industrias tienen niveles de fricción más acentuados que otras. El mercado consumidor de gasolina, por ejemplo, tiene muy poca fricción: el precio y el tipo de la gasolina comercializada están expuestos de manera objetiva. Además de eso, las gasolineras están localizados en las inmediaciones de cruces importantes, por lo tanto el cliente no necesita investigar con antelación la localización de las mismas para saber qué camino tomar. El mercado de trabajo para un buen fontanero tiene niveles elevados de fricción. El servicio es de carácter extremadamente individualizado, y es difícil comparar precios, porque el coste varía según el servicio ejecutado. Por último, no hay un mercado exclusivo que reúna a fontaneros y clientes. "En mercados con nivel elevado de fricción es difícil conseguir un buen precio", dice Chatain. Eso significa que los compradores y vendedores de algunos mercados tal vez jamás tengan un mercado en común. Al añadir fricciones a su modelo, Chatain y Zemsky trabajan con el hecho de que la competencia en el mundo real no es perfecta. Tal vez haya un mismo número de compradores y de vendedores en el mercado, lo que no significa que siempre establezcan contacto. Y aunque una empresa pueda ofrecer un producto mejor que otro, si el cliente no estuviera informado sobre ambas empresas, jamás migrarán al producto de mejor calidad. Resultados inesperados Después de insertar algunos números en el nuevo modelo, los investigadores llegaron a un resultado sorprendente. En primer lugar, Chatain y Zemsky constataron que las cinco fuerzas del análisis de industria interaccionan de formas muy complejas. "Cuando enseñamos estrategia a nuestros alumnos, hablamos de las cinco fuerzas, pero no podemos especificar en qué momento una puede volverse más importante que otra. En el estudio realizado, una de las cosas que descubrimos fue que esa cuestión es más compleja de lo que imaginábamos", observa Chatain. "Es preciso reflejar con mucho cuidado la forma en la que la interacción tiene lugar". En segundo lugar, con relación a las fricciones, los investigadores detectaron la existencia de una curva en forma de U: los beneficios de una empresa se veían afectados siempre que las fricciones del mercado eran excesivamente altas o bajas; pero, en niveles moderados, los beneficios aumentaban. Por lo tanto, existe un nivel de fricción ideal en el mercado, concluyeron los investigadores. "Aunque su empresa sea la mejor en su sector, es bueno que haya algo de fricción, lo que no deja de ser un contrasentido", dice Chatain. "Cuando disminuimos el nivel de fricción, hay quien cree que el resultado será bueno para la solidez de la empresa. Pero esto no siempre ocurre. Descubrimos que empresas más sólidas desean un nivel de fricción menor que el existente en empresas más frágiles, lo que no significa que quieran eliminar totalmente las fricciones". Eso ocurre porque mientras menos fricción haya, más tendrán las empresas que competir directamente las unas con las otras —como se dice en el medio corporativo: la rivalidad aumenta. Para ganar clientes, la empresa bien consolidada tendrá que recortar precios. A fin de cuentas, la reducción de los precios reduce el margen de beneficios de tal forma que conquistar nuevos clientes ya no vale la pena. La existencia de poca fricción en la industria permite a la empresa mantener los precios en un nivel ideal. En tercer lugar, en lo que se refiere específicamente a las empresas, los investigadores descubrieron por qué algunas de ellas innovan, mientras que otras, no. Tradicionalmente, el análisis de empresa partía de la presuposición de que si ella no innovaba, de modo que se pareciera más a su rival, eso sucedía porque la empresa tenía algún punto débil —tardaba en adaptarse a una nueva tecnología, era incapaz de reproducir la forma en que la competencia hacía negocio, o era simplemente menos eficiente— o porque había barreras a la imitación. "La idea que había hasta entonces era que, en gran medida, esas empresas no innovaban porque era difícil imitar", observa Chatain. "Concluimos que, en cierto modo, otra posible razón para que las empresas fueran diferentes [...] se debía al nivel de fricción existente: no había el incentivo necesario para invertir y mejorar". Chatain y Zemsky mostraron que cuando el nivel de fricción aumenta, la rivalidad disminuye, lo que lleva a las empresas a competir menos fuertemente entre ellas. Por lo tanto, empresas más débiles se benefician de los niveles elevados de fricción porque eso permite que conquisten clientes en pequeños nichos de mercados. Una empresa considerablemente más débil que su competidor podrá sobrevivir, aunque haya menos incentivo para mejorar, ya que eso no le añadiría una participación significativa de mercado. Una vez más, destaca Chatain, el nivel de fricción llama la atención. En el caso en que dos rivales compitan a poca distancia uno del otro, y en que el nivel de fricción del mercado es bajo, el rival más débil podrá recurrir a la innovación o a la tecnología para sobrepasar al competidor. "Mientras más fricción haya, más difícil será sobrepasar al oponente", dice Chatain. "Si usted fuera bastante menos eficiente que su competidor, será extremadamente difícil sobrepasarlo. Pero, si usted no está muy atrás, y surgiese una nueva tecnología [...] es posible que consiga superar a la empresa competidora. Para eso, sin embargo, será preciso lidiar con extrema cautela con las expectativas de la competencia y de su clientela". Desde un punto de vista estratégico, es importante tomar en cuenta las fricciones. No basta desarrollar una estrategia de negocios basada exclusivamente en el análisis de industria o de empresa, porque tal estrategia dejaría de considerar de qué modo esos dos niveles interaccionan y afectan el uno al otro. Al tomar en cuenta todo el escenario, la empresa estará mejor posicionada para decidir si quiere invertir sus recursos para aumentar el beneficio. "Para quien produce, el estudio muestra que es una buena idea entender con quien se está compitiendo", dice Chatain. "Es preciso comprender qué porcentaje de su base de clientes lleva su empresa, de hecho, a competir con otros proveedores, además de identificarlos". La ventaja de los pequeños Vamos a imaginar una ferretería antigua localizada en un determinado barrio que se tiene que enfrentar a la competencia de una nueva cadena situada a algunos kilómetros de distancia. El análisis de empresa podrá llegar a la conclusión de que la tienda perteneciente a la cadena siempre le quitará la clientela a la tienda local, porque tiene recursos más eficientes que le proporcionan ventaja competitiva —tiene un sistema de pedidos informatizado, por ejemplo, por lo tanto hay siempre productos en stock. El análisis de industria podrá llamar la atención sobre el hecho de que ese mercado es extremadamente competitivo y que la tienda perteneciente a la cadena deberá ser la probable superviviente porque está en condiciones de ofrecer precios más bajos. Ambos análisis podrán llegar a la conclusión de que la ferretería local desaparecerá a menos que cambie para parecerse más a la tienda de la cadena. Si añadiéramos fricciones al modelo, la historia sería más complicada. Parte de la clientela de la tienda local, por ejemplo, tal vez la frecuente porque no tiene una manera de desplazarse hasta la tienda competidora. Otros clientes podrán, de tarde en tarde, frecuentar la tienda de la cadena, pero como viven muy cerca de la tienda local, van a acabar haciendo pequeñas compras allí porque es más cómodo. A algunos clientes tal vez no les gusten las cadenas nacionales, y por eso van a esforzarse y darán todo su apoyo al propietario de la tienda local, aunque eso no sea lo que más les convenga. Otros ni siquiera pensarán en volver a la tienda local, porque se sienten atraídos por los detalles nuevos y modernos de las cadenas. En otras palabras, las fricciones dividirán a los clientes de la ferretería en diferentes segmentos. Algunos clientes siempre frecuentarán la tienda de la cadena, mientras otros irán siempre a la tienda local; un tercer grupo frecuentará ambas tiendas. Eso es mucho más complicado que el mundo teórico de la competencia perfecta, donde cada cliente tiene igual acceso a todos los proveedores. "En el modelo de la competencia perfecta, nadie nunca piensa en el coste del descubrimiento de alternativas", dice Chatain. En la tienda de la cadena, "tal vez encuentre un martillo más barato, sin embargo el ahorro será mínimo". Desde un punto de vista estratégico, eso significa que las ferreterías compiten de tú a tú sólo por un número reducido de clientes. Si la tienda local quiere ampliar su negocio, deberá concentrarse en el volumen de clientes que la está colocando en competencia directa con la tienda de la cadena, y no con aquellos clientes que decididamente se trasladaron a la cadena y que la tienda local jamás traerá de vuelta. Tal vez ella no consiga modernizarse lo suficiente para conquistar clientes que prefieren la otra tienda. Pero si hiciera las inversiones correctas, tal vez pueda aumentar el consumo de los clientes que ya posee. Y, dependiendo de su cuota de mercado, tal vez lo mejor sea no hacer ningún cambio. "Tiene sentido no intentar parecerse a la tienda de la cadena", dice Chatain. "Lo mejor que la tienda local puede hacer es concentrarse en el segmento de la pequeña clientela, que no hace competencia a la otra empresa [...] Si ella percibe que hay clientes que no se interesan por la tienda nueva, debe dedicarse a ellos alimentando su lealtad".

Publicado el: 26/08/2009

Enlaces Cómo la fijación de metas puede conducir al desastre En busca del máximo potencial: Cómo pueden las empresas aumentar su presencia global

 

 

 

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1399&language=spanish

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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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La espera como fuente de beneficios para la empresa

La espera como fuente de beneficios para la empresa   En las universidades americanas existe una vieja regla conocida por los alumnos que dice: si un profesor se retrasa y es ayudante, se le espera 10 minutos; si es un asociado, se le espera 15 minutos; y si es un titular, se le espera hasta 20 minutos. "En definitiva, que si lo que se desea obtener es presuntamente mejor que sus alternativas, vale la pena esperar", comentan Diana Gavilán Bouzas y Jesús García de Madariaga, profesores del departamento de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad Complutense de Madrid, en un reciente trabajo de investigación publicado en Universia Business Review y titulado "¿Esperamos porque es mejor o es mejor porque esperamos? Un estudio exploratorio de la relación entre el tiempo de espera y el valor percibido". Los autores explican en su estudio que la investigación sobre esperas ha asumido siempre el carácter negativo de éstas, pero puede haber posibles efectos positivos basados en la relación entre espera y valor: "la espera puede aumentar la expectativa de valor de una opción y el valor –ya sea percibido en experiencias anteriores, o esperado– puede conducir a que el sujeto presuponga espera y/o aumente la tolerancia con la misma", escriben. Es decir, tal y como comenta Gavilán a Universia-Knowledge@Wharton, "aunque las personas que gestionan servicios huyen de las demoras como de la peste porque son muy malas para el negocio, ya que la gente se enfada mucho, si miras la realidad, existe una cierta creencia de que sólo se espera por las cosas buenas". Desde el punto de vista empresarial, señalan los autores, la comprensión del efecto positivo de la demora podría ser muy productivo para la empresa, puesto que "si haciendo esperar al cliente éste otorga mayor valor a los productos o servicios, o si por el contrario, el valor esperado justifica la espera, entonces el margen operativo de las organizaciones se amplia considerablemente". Para cumplir con el objetivo de estudiar la relación existente entre la demora y el valor atribuido a un servicio, Gavilán explica que trataron de hacer "una demostración más o menos científica de qué pasaba si hacías vivir a la gente escenarios con espera, describiéndolos una situación, y cómo reaccionaban en cuanto a elegirlos o rechazarlos". La profesora de la Complutense añade que algunos de esos escenarios eran comparativos. Por ejemplo, en un parque de atracciones describían a los participantes en el estudio cómo era cada atracción -ya que durante la mayoría de las colas los consumidores no saben cómo va a acabar siendo la experiencia- y les contaban, además, los diferentes tiempos de demora. Al final, les preguntaban cuál era la más emocionante, en la que más les gustaría gastarse el dinero, etc. lo que les permitió comprobar que, para la mayoría, la atracción que tenía más tiempo de demora era percibida como la más emocionante. "No hay la menor duda de que si es bueno hay que esperar; y si hay que esperar es bueno. Funciona en ambos sentidos. Es una bidireccionalidad curiosa, aunque no sabes muy bien cuál es la causa o la consecuencia". La bidericcionalidad de la espera Los autores escriben que cuando el consumidor otorga un elevado valor a un producto o servicio es capaz de esperar más tiempo y con menor desgaste psicológico. El valor hace que el cliente absorba el coste de la tardanza. Por ejemplo, el reciente lanzamiento mundial del iPhone de Apple en España fue recibido con una cola, donde el primer comprador estuvo a la puerta de la tienda 17 horas. Pero no todos los sujetos que se incorporan voluntariamente a una cola valoran de igual manera el objetivo de ella. En el estudio los autores explican que se sugiere un proceso compensatorio entre el significado subjetivo del servicio o producto por el que se espera (beneficio) y el tiempo de espera (coste). El consumidor aceptará el retraso "mientras perciba que su situación mejorará por haber esperado. Por tanto, aumentar el valor esperado del servicio es lo mejor que un proveedor puede hacer para gestionar el tiempo de demora de forma efectiva. Por el contrario, dicen, aunque las tardanzas sean intrínsecamente poco satisfactorias para la inmensa mayoría de los consumidores. Por lo tanto, "si existiendo opciones alternativas los consumidores coinciden en una elección y superan la capacidad de suministro por exceso de demanda, cabe pensar que es porque la opción reúne una serie de características superiores a sus alternativas o al menos resulta ampliamente satisfactoria". Esperar para adquirir un producto o servicio pueda conferir valor a lo demandado, convertirlo en más atractivo, exclusivo, deseable y satisfactorio. Sin embargo, esto no significa que el incremento del valor deseado motivado por la espera, tenga necesariamente que mejorar la percepción del servicio cuando éste sea recibido. Es más, la demora es interpretada por el consumidor como un coste añadido. "Las reglas de actuación del consumidor no son necesariamente racionales", escriben. Los clientes no suelen tener información suficiente para juzgar un servicio, el mecanismo que se emplea para la evaluación de los beneficios pueden ser meros indicios o atributos extrínsecos. "Así, cuando una gran cantidad de personas coincide en elegir al mismo oferente, provocando las consiguientes esperas –y habiendo además alternativas–, la prueba del valor de la elección está servida en bandeja". Las reglas heurísticas Gavilán explica que esto es lo que se llaman reglas heurísticas de decisión, que están poco explotadas, y que lo que vienen a decir es que el consumidor no es un sujeto absolutamente racional, sino que utiliza reglas para decidir que son muy intuitivas, basadas en argumentos que a veces no se sostienen. "Por ejemplo, una heurística muy fácil es que las cosas doradas parecen mejores. Los bombones se envuelven en papeles dorados, no se envuelven en papel de estraza, aunque sea un material muy bueno. Si quieres que algo parezca mejor, lo pones en dorado o que brille". Se trata de una regla simple de decisión, "en lugar de analizar miles de factores, el consumidor se basa en un detalle, es algo así como una buena razón basta para decidir", explica. "Dentro de esa irracionalidad, el mecanismo de toma de decisión se basa en información muy seleccionada. Una de las fuentes de información más seleccionada –y menos estudiada- es el tiempo de espera", añade. Cuando acudes a un restaurante, dice Gavilán, recibes miles de inputs: el diseño, el tamaño, el menú, los precios, etc. pero te quedas con un detalle: que hay numerosas personas haciendo cola para entrar, señala refiriéndose a otro de los escenarios planteados a los 112 sujetos de la muestra, de entre 25 y 65 años, elegidos aleatoriamente para el estudio, a los que se pedía que eligieran entre dos restaurantes con o sin espera. Otros escenarios planteados eran: relacionar modelos de TV con plazos de entrega, relacionar abogados con tiempos de espera para acceder a una cita, indicar el grado de preferencia por 3 opciones de ocio y posteriormente indicar el tiempo aceptable de demora para cada opción y evaluación de un médico a partir de la descripción de su consulta con o sin espera. Pero para que la demora sirva de fuente generadora de valor, los autores señalan que es necesario que se cumplan al menos alguna de las siguientes cinco premisas: 1. Existencia de alternativas.El cliente debe tener consciencia de que es factible, aunque pueda no ser tan deseable acceder a otras alternativas. Gavilán explica que si acudes a Hacienda y te hacen esperar durante largo tiempo no piensas que ésta se debe a que vas a recibir un servicio muy bueno. "La espera se debe a que no puedes elegir entre varias alternativas. Cuando tienes alternativas, señala, recibes información sobre los diferentes servicios a los que puedes acceder y ahí es cuando aplicas la regla heurística". 2. El tipo de atribución causalque efectúa el demandante cuando se incorpora al servicio debe ser estable; el locus externo y el grado de control escapará al proveedor. La causa de la espera no reside ni en el cliente, por cursar su demanda en un momento inoportuno, ni en el proveedor, por una organización defectuosa. El cliente está convencido de que la situación es consecuencia de que los otros, igual que él, constatan que esa es una buena alternativa, lo que refuerza aún más su elección. Es decir, "el cliente no creerá que la demora es fuente de valor si piensa que él es el culpable de ella, si es porque se ha equivocado al hacer su elección. Por ejemplo, si acude a un restaurante un sábado y piensa: 'me he equivocado, hay tanta gente porque es sábado, debería haber venido otro día de la semana'", aclara Gavilán. 3. La información obtenida durante el retraso sirve para reducir el riesgo. De este modo se explica el imán que ejerce una colapara los nuevos clientes. En su intento por maximizar la satisfaccióncon su elección y minimizar el riesgo, el cliente prefiereobservar la conducta de otros compradores. Una tienda llena de clientes o un restaurante con personasesperando, siempre será más atractivo que una tienda o un restaurantevacíos. 4. Actúa el principio de escasez. Cuanto menor es la oportunidad, mayor es el atractivo porque el miedo a quedarse sin el producto automáticamente incrementa su atractivo. 5. Eventualmente puede existir la convicción de que el tiempo de espera es una consecuencia de que el tiempo de desarrollo empleado por el oferente es imprescindible para garantizar su calidad. Las cosas bien hechas precisan tiempo. Los autores ilustran esta condición con el ejemplo del abrigo artesanal patchwork de Dolce & Gabanna, suministrado en 4 semanas a 3.585 € o el plazo de entrega de ciertos modelos de automóviles. La aplicación empresarial En cuanto a la aplicación empresarial del estudio, Gavilán indica que hay que hacer la siguiente reflexión: ¿hay que eliminar las esperas o hay que camuflarlas o mitigarlas? Cuando una persona espera se producen varias reacciones. Desde el punto de vista emocional: aburrimiento, ansiedad, incertidumbre, enfado; desde el conductual: queja, prescripción o abandono del servicio. Por eso, Gavilán explica que "cuando se produce una espera, como empresario te puede suponer una ganancia (por la percepción de valor), pero también un perjuicio. Lo interesante no es hacer desaparecer la espera, sino los aspectos negativos de la misma, que para el cliente sea una experiencia tan agradable que casi no le importe". En ese punto es donde entra en juego algo que, para ella, es fundamental hoy en día en marketing. Éste "tiene que ser una fuente de experiencias en los servicios porque de esa manera consigues todo lo bueno que tiene la espera. Es más barato dispensar servicios en los que haya un tiempo de demora, porque aumentar el personal para hacerla más corta supone un coste que paga el cliente. Pero esa tardanza te puede ayudar a parecer que eres mejor y además que se haga más llevadera", explica. No es lo mismo una espera presencial que una no física. Según Gavilán, "la tradicional cola es mucho más sensible y requiere mucha más distracción. Cuando tú tienes que hacer una inversión en esa cola, aquí empieza a haber distorsiones si el que provee el servicio no presta la más minima atención a la experiencia. Si te hago esperar un tiempo porque el cliente piensa que eres mejor, esto es así, pero pasado cierto tiempo, el cliente piensa que eres un maleducado o que el servicio es malo. La espera favorece a los empresarios, ¡pero ojo, porque ésta tiene un límite!". Si la espera no es presencial la cosa cambia. "El hecho de que se necesite cinco meses para que te entreguen un producto redunda en que, en general, pienses que el producto es mejor y, además, esa demora no requiere un gran esfuerzo. Las compañías de automóviles de gama alta que tienen periodos de entrega muy largos, lo que hacen es que, durante ese tiempo, te permiten la experiencia de ir a probar el modelo, algún tipo de animación en torno a la espera, lo que, además, lo convierte en más deseable". La demora puede ser una fuente de beneficios, si la sabes manejar, señala Gavilán. Por eso, en lugar de recomendar a los empresarios que concentren todos sus esfuerzos en eliminarla, tal y como sugieren en otros estudios, los investigadores prescriben una estrategia distinta por varias razones: "En primer lugar, porque en la espera distinguimos entre la experiencia de esperar –ocho de cada diez clientes dicen que es claramente negativo– y su significado, cuyo contenido puede ser favorable para el proveedor del servicio. En segundo lugar, porque el descubrimiento de este valor puede interpretarse como una oportunidad en los negocios. Y en tercer lugar, porque una gestión eficaz es aquella que consigue aprovechar al máximo las oportunidades, minimizando los problemas". Y concluyen haciendo las siguientes recomendaciones sobre la gestión de esperas: "intensificar esfuerzos en acortar la duración percibida, mejorar las condiciones físicas del lugar donde se espera, aportar experiencias lúdicas, ubicar la espera en el momento adecuado del protocolo del servicio –es mejor esperar cuando ha empezado la prestación que antes de que el cliente sienta que se le ha empezado a atender". Aunque en términos económicos el coste de este tipo de medidas puede que no suponga un ahorro considerable, señalan, "desde el punto de vista creativo el esfuerzo es sin duda superior al que debe hacerse para eliminar la demora, pero la ventaja que se obtiene es la percepción de superioridad: si esperamos es mejor y si es mejor, estamos dispuestos a esperar".

Publicado el: 26/08/2009

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Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU

 

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