| Reportaje a Seth Godin
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Estilos de Dirección: Test Para Descubrir el Tuyo
Litwin y Stringer dos sicólogos de la Universidad de Harvard han identificado seis estilos de gestión.
Estos no describen tipos de personalidad sino más bien "sombreros" que una directiva/o puede usar en una situación dada. Sin embargo, la mayoría tienden a usar un estilo de management particular en todas las situaciones. Ser consciente del estilo que usas más a menudo, te ayudará a adoptar un enfoque de gestión más variado.
A continuación te invito a que elijas cual sería tu reacción más probable en cada uno de los escenarios presentados y luego las compares con las respuestas para descubrir tu estilo de management. Comencemos.
Una inundación dejó la planta baja de tu oficina inutilizable (a veces se rompen caños…). Tienes plazos que cumplir y reuniones a las que asistir. Juntas todo el personal en el primer piso, y:
Te avisan que un miembro del personal pasa horas (de su jornada laboral) navegando en Internet con asuntos propios. Lo llamas a tu oficina para tener una conversación privada y te dice que termina su trabajo temprano y para no aburrirse navega la internet. Tú:
Otro miembro del personal siempre termina temprano y su trabajo tiene un standard mucho más alto que el del resto. Le pides que te ayude a preparar un informe, pero te lo manda tarde y lleno de errores negligentes. Tú
Son las 20 hs y estás en la oficina desde las 6 de la mañana tratando de pulir un proyecto que debes presentar al otro día. Es el cumpleaños de un familiar y todavía ni siquiera tuviste tiempo de ir a comprar un regalito. Uno de tus colegas que se ha quedado a trabajar contigo se levanta y se dispone a partir. Tú:
Descubres que la frecuencia con la que los empleados encienden los calentadores eléctricos para preparase un té o café en la oficina, contribuye más a los costos de electricidad que la luz y la calefacción juntas. Entonces, tú
Uno de los empleados o empleadas comienza a venir a trabajar en jeans y zapatillas. Esto no afecta su trabajo ya que no interactúa con el público o clientes, pero otros empleados han comenzado a quejarse. Tú:
Si obtuviste:
El tuyo es un estilo coercitivo: trabajas bien en situaciones de crisis y te sientes más inclinada a usar el garrote que la zanahoria. Demandas obediencia inmediata y no toleras "parásitos".
La empresaria/o autoritaria/o demanda resultados con la misma fuerza que lo hace el colega con el estilo coercitivo, pero en lugar de exigir que las tareas específicas se completen ahora, establece una meta y una fecha límite y deja que el personal decida su propio camino para conseguirlo.
Eres un activo en tiempos de cambio, y tienes una fuerte visión a largo plazo.
En contraste con los tipos de gestión coercitiva y autoritaria, prefieres pensar más en el bienestar de tu gente. Eres un manager afiliativa que promueves la cohesión del personal. Te preocupado crear armonía en el lugar de trabajo, y mantienes el principio de que "la gente es lo primero".
La empresaria democrática también es consciente del personal, pero en lugar de centrarse en el desarrollo de relaciones sociales, involucras a tu personal en la gestión de la organización. Las palabras más comúnmente que surgen de tus labios son: "¿Qué te parece?"
Eres quien fija los ritmos. Como gran realizadora y trabajadora a conciencia, exiges lo mismo de tu personal. No tienes miedo de trabajar en el mismo nivel que tu personal a fin de demostrar lo que hay que hacer y cómo deben hacerlo.
Eres una "coaching manager". Consideras importante desarrollar el potencial a largo plazo de cada empleado en vez de enfocarte en los resultados a corto plazo. Organizas planes de desarrollo, días de capacitación y sesiones de Coaching.
¿Y tu qué piensas?
La cifra última de desempleo, un 10,7%, fue presentada con una sensación de alivio. Obviamente ello no se debe a que sea baja o a que el drama de los cientos de miles de cesantes no sea grave. Su aspecto positivo está en que no siguió creciendo; parece estar cerca de su techo.
De ser cierto lo anterior, el impacto en el empleo de la recesión mundial iniciada hace un año habría sido algo más moderado que durante la Crisis Asiática del 97.
Con el pasar de los días confirmaremos esta impresión. Si lo peor de la caída del mundo quedó atrás, Chile en esta ocasión fue de los afortunados. El precio de referencia del cobre fijado por la autoridad para 2009, y sobre cuyo valor debiéramos ahorrar, era de US$1,99 por libra. A estas alturas está claro que superará los US$2,27 por libra, de modo que en teoría ese aspecto de la crisis no debió impactarnos en demasía.
A su vez la crisis financiera no prendió en nuestro país debido a condiciones sólidas del sector y a la acción efectiva de las autoridades en los instantes oportunos. Ya lo dijimos antes, lo realmente sorprendente es que la recesión mundial nos haya afectado tanto, sea en actividad o en desempleo.
Pero que los momentos más agudos empiecen a quedar atrás no nos debiera adormecer. La cifra en sí misma es muy alta y no ha sido más crítica por programas de empleo con respaldo estatal que no son una solución definitiva. Está fuertemente ayudada, además, por una fuerza de trabajo que está creciendo menos, seguramente desalentada por las pocas oportunidades existentes. A su vez la composición de los empleos efectivos prende una luz de alerta pues disminuyen los asalariados como porcentaje del total.
En realidad lo que está como telón de fondo del desempleo actual es un problema mucho más grave: la falta de dinamismo de nuestra economía para crear suficientes puestos de trabajo. Ello ha sido un problema crónico de los últimos quince años.
La tasa de ocupación en nuestro país es baja; 10 puntos menos que los países de la OECD. Si pretendiéramos ocupar también a ese número de chilenos desalentados de llegar al mercado laboral, habría cerca de un millón de cesantes más. La cesantía más que se duplicaría. Desgraciadamente en estas materias no hemos avanzado nada; vaivenes más o menos la tasa de ocupación se mantiene estancada desde 1993.
Si miramos más en detalle lo que hay dentro de ese estancamiento veremos problemas aún más graves y preocupantes. Las mujeres se han ido incorporando al mundo laboral del mercado y lo han hecho en forma aún muy parcial, pero el espacio que se han logrado hacer no es por un aumento de los ocupados, sino por una caída de la participación en los hombres. Desafortunadamente esa caída a su vez la explican los quintiles más pobres de la población, donde por ejemplo el quinto más modesto de los chilenos vio caer la tasa de participación de 57,2% a 50,8% entre el año 90 y el 2006. Al mismo tiempo el quintil superior mantuvo su participación en una cifra cercana al 68%.
Tras estas cifras está el drama de los grupos de jóvenes de bajos ingresos que ven aumentar su probabilidad de ser cesantes. Si bien las mujeres han incrementado su tasa de participación de 28,3% a 38,9% entre el 90 y el 2006, el deterioro relativo de los sectores de menores ingresos también es notorio ya que avanza más el quintil más rico que el menos afortunado.
Hay muchas otras dimensiones que son preocupantes respecto a la evolución del empleo. Todas ellas apuntan precisamente en la dirección opuesta a los deseos de las autoridades de los últimos años: promover la equidad, la justicia y la paz social. Es este problema crónico el que debemos enfrentar y no limitarnos a superar los aspectos más agudos y críticos que desató la crisis.
El enfoque confrontacional con que la política gubernamental pareció pretender mejorar el universo laboral del país, enfrentando trabajadores con empresas, es anacrónico y fracasó si lo medimos en la dimensión que dice preocuparles más; la protección a los pobres. Desgraciadamente para algunos sigue rindiendo dividendos políticos a juzgar por las propuestas de todo tipo que al respecto se han planteado en el Parlamento y en otros foros políticos; todas ellas enfocadas supuestamente a forzar a los empleadores a dar más beneficios y a contratar más trabajadores. Si la solución fuera tan fácil hace tiempo el problema habría sido resuelto en el mundo.
Para que todos vivamos mejor, la economía tiene que ser más productiva, las empresas invertir más y los trabajadores estar más capacitados. Esperemos que la anhelada superación de los momentos más críticos de esta recesión, nos lleve por el camino serio de las soluciones reales, con normas laborales flexibles y realistas, impuestos bajos y respaldo a quien invierta. Sólo así crearemos empleos suficientes para una población que lo necesita y merece.
Ex ministro de Hacienda
INNOVAR + INNOVAR +INNOVAR ESA ES LA CUESTION
La Information Technology & Innovation Foundation (ITIF), nos da una análisis de la innovación. Muy interesante, también nos da unas bases
que los gobiernos deben considerar y que impactarían positivamente la innovación en el país.
En estos momentos se está hablando de políticas que los gobiernos deben introducir y fomentar y esta lista debería estar delante de los que deciden.
Para fomentar más la innovación en sus países, los gobiernos deben:
Buenos consejos para los gobiernos que deben enterarse que no sólo es gastar y gastar
Nuevas tendencias Otoño-Invierno 2009/2010 por H&M y Jessica Stam
Posted: 24 Oct 2009 07:34 AM PDT
Tras elegir su top 4 de los mejores looks, H&M renueva una vez más su imagen de cara al mercado y vuelve a mostrar nuevas tendencias para este Otoño-Invierno 2009/2010, por si no teníamos bastante con lo visto hasta el momento.
Jessica Stam, la modelo camaleónica de las pasarelas, es el nuevo rostro de la firma sueca, cogiendo el testigo de dos modelos de alto nivel que pusieron su rostro a la campaña Otoño-Invierno 2009/2010, Sasha Pivovarova y Eniko Mihalik.
Vamos con todos los looks y propuestas, que hay mucho donde elegir.
Posted: 24 Oct 2009 03:46 AM PDT
COS (Collection of Style) viene a ser la línea prêt-á-porter más cara de H&M, con acabados mucho más realizados, mayor calidad en los tejidos y en las formas y diseños exclusivos. Es la versión cara de una de las marcas que quizás lideren la clasificación de las tiendas y marcas de moda con ropa a precio asequible sin perder por ello toda la calidad.
Y al final, la firma sueca que ya había instalado varios puntos de ventas en toda Europa de COS con increíbles resultados en, por ejemplo, Alemania, Bélgica, Holanda, Gran Bretaña y Dinamarca, ha decidido que España también disponga de su propio COS y para ello lo ha emplazado en Barcelona. El lugar elegido ha sido un emblemático edificio de Barcelona, en concreto es el número 27 del Paseo de Gracia, una zona privilegiada para los comercios.
"El mercado es cruel", decía el ex Presidente Patricio Aylwin. La frase, que se hizo célebre en los años 90, les cae como anillo al dedo a los empresarios y directivos que reconocen que los comportamientos éticos -como la excelencia, el cumplir los compromisos, la honestidad y el respeto- no son los que finalmente los llevarán a aumentar el rendimiento de sus compañías.
Así lo cree el 51% de los directivos de empresas que respondieron el Barómetro de Valores y Ética Empresarial 2009. Ellos, aunque reconocen que el comportamiento recto fortalece la imagen de su marca, la lealtad y compromiso del personal y da mayor confianza a los inversionistas y a los bancos, dicen que a la hora de sacar cuentas éste no influye de manera determinante en los resultados económicos de su empresa.
"Creo que hay incongruencia porque se reconoce que la ética influye en la imagen de marca, en los clientes y proveedores y la consecuencia lógica es que te vaya mejor. Eso está demostrado con estudios", dice Nicolás Majluf, profesor experto en ética empresarial de la U. Católica.
Pero los trabajadores no lo piensan así, y lo más increíble es que mientras más altos son los cargos dentro de una compañía hay menos confianza en los resultados económicos de la ética. El 65% de los trabajadores de menores ingresos en la empresa creen que influye mucho.
"En ciertas ocasiones -sobre todo en situaciones de corto plazo- se deben hacer renuncias explícitas a determinadas "oportunidades" que se presentan. En este sentido, sí sería comprensible que los directivos consideren como menos alta la influencia de contar con un conjunto de valores sobre el rendimiento financiero de las empresas", dice Bruno Krumenaker, presidente del directorio de Generación Empresarial, autora del Barómetro.
En el sector servicios es donde los trabajadores tienen menos confianza en que un comportamiento apegado a valores los hará triunfar económicamente, pero en el área financiera aprendieron la lección. Después de que el sector fue fuertemente golpeado por casos como el de las corredoras Alfa y Serrano, hoy confían en que un comportamiento ético les traerá buenos resultados económicos.
Los valores más vividos
La seguridad, honestidad, excelencia y responsabilidad son los valores que más se viven en las empresas. Sin embargo, la justicia y equidad, el respeto por la familia y la transparencia son los valores más ausentes. El 21% de los trabajadores reconoce que este último valor no se vive en su empresa, lo que contrasta en un escenario donde la transparencia es la bandera de lucha del sector público.
Cabe destacar lo críticos que son los trabajadores que están en la base de la empresa frente a la justicia y la equidad. El 24% dice que éste es un valor definido por su empresa, pero que no se vive en ella.
Esto se explica porque hasta hace poco las empresas se enfocaban en valores directamente relacionados con el desarrollo de sus negocios y sólo desde hace algunos años han comenzado a incorporar una mirada más integral sobre las personas, explica Krumenaker.
"Estamos en una etapa primaria del buen comportamiento ético. Es un tema de gradualidad. Se parte por lo más directamente influido por las leyes y los costos, pero claramente se va avanzando en llegar a preocuparse más de las personas y sus necesidades", explica Pablo Bosch, gerente general de BBosch, empresa que participó en el sondeo.
En el sector financiero es donde los valores son más claramente definidos por la empresa y son más vividos por los empleados y donde las sanciones para quienes los infringen más se conocen y se aplican.
Ficha técnica
Consultados: 12.321 trabajadores de nivel directivo, mandos medios y bases de la organización.
Sectores: 57 empresas de las áreas financiera, industrial y servicios.
Autor: Generación Empresarial.
Tras una larga lucha y con agudas críticas de por medio, la industria tecnológica local al fin logró concitar el interés de los candidatos por materias TI. Ello luego que los presidenciables accedieran ayer a la invitación de la Asociación Chilena de Empresas de Tecnologías de Información (ACTI), para que sus representantes expongan los principales ejes de su política en materia de innovación.
Más Estado
En el seminario realizado en el edificio de Telefónica abrió los fuegos Manuel Riesco, representante del candidato del Juntos Podemos, Jorge Arrate. El economista destacó la importancia que se debía dar al Estado como promotor de un mercado específico, emulando la experiencia de Corea del Sur en materia de telecomunicaciones. En esa línea, dijo que se necesitaba restablecer "una relación más equilibrada" entre mercado y Estado y que ambos debían trabajar juntos (como en Corea) para escoger cuáles son los rubros "donde vamos a ser líderes mundiales". Como medida específica, propuso "iluminar" Santiago con redes Wi-Fi mediante ayuda estatal. "Subsidiamos duplicar la velocidad de conexión", postuló.
Gran red digital
Construir una gran red digital es el "sueño" de Marco Enríquez-Ominami. Así lo expuso en el segundo turno su representante, Cecilia Casanova, quien aclaró que no se trata de una red de plataformas o de pura infraestructura, sino más bien de una red extensa que permita "la interconexión de las regiones". Casanova dijo que fortalecerán la institucionalidad en temas de desarrollo digital y que analizan la ubicación de "ciertas instancias" como algunas subsecretarías. La ingeniera en computación de la Usach, resaltó la importancia que tienen la TI para su abanderado, recordando que el 80% de su candidatura se debe, precisamente, a estas herramientas.
e-Educación
Alfredo Barriga, asesor del candidato de la Coalición por el Cambio Sebastián Piñera, destacó la importancia que tiene la creación de una Sociedad del Conocimiento para el desarrollo de Chile. Aunque su programa propone una serie de avances en materia de Salud, Trabajo y gestión del Estado, es en Educación donde se concentran las propuestas más atractivas, aunque no necesariamente para lograrse en los próximos cuatros años. Así, por ejemplo planteó instalar pizarras digitales en las aulas y digitalizar los textos escolares para que puedan ser vistos y leídos por Tablet PC que tendrá cada alumno. En materia de conectividad, postuló un subsidio escalonado en materia de banda ancha para llegar a una meta de cuatro millones de hogares conectados.
Fortalecimiento de la institucionalidad
Cerró la exposición Alejandro Barros, experto del equipo del senador Eduardo Frei. En su ponencia, destacó que Chile requiere una nueva institucionalidad de desarrollo digital y que, en ese contexto, es necesario aplicar cambios radicales en la Subsecretaría de Telecomunicaciones. "Tiene un rol un poquito esquizofrénico porque por un lado tiene el rol de promover el uso de la conectividad, pero se cambia de sombrero y se pone el de fiscalizador. Esa dualidad hay que romperla", dijo Barros, agregando que había que separar su rol normativo y regulador en una superintendencia. Dudó también de la efectividad real de la idea de Barriga de entregar un Tablet PC a cada alumno, recordando una mala experiencia en México. En vez de ello advirtió que se debe mejorar el uso de la infraestructura existente. Sin embargo, sí planteó entregarle un computador a cada alumno de séptimo básico y de tercero medio. De todos, fue el único que destacó la importancia de ubicar a Chile como potencia en materia de offshoring.
Ed Cohen, experto en estrategia empresarial
"Se necesitan gestores sin miedo al riesgo"
Publicado el 20-10-2009 por Montse Mateos. Madrid.
Californiano de origen, Ed Cohen ha sido el vicepresidente global de gestión de talento y formación de Mahindra Satyam, una empresa India en la que logró devolver 130 millones de dólares de la inversión (ROI) en programas de desarrollo clave a través de la empresa. Autor de Liderazgo sin fronteras, Cohen es uno de los mayores expertos en estrategia de implantación de negocio mediante la gestión de personas. Llega a Madrid de la mano de Overlap, donde tiene lugar esta entrevista en la que analiza cómo la escasez de liderazgo y el miedo de los jefes a asumir riesgo son las grandes lacras para superar la crisis. También echa de menos en los directivos una mentalidad global y la confianza en las relaciones, lo que define como el principal soporte de la empresa.
¿Cuáles son las claves para transformar las organizaciones?
Reforzar el liderazgo, tener más impacto sobre los equipos de trabajo y llevar las riendas sin caer en el autoritarismo. Ser menos dictador y más conductor. Por otro lado, los líderes deben colaborar con su equipo y no competir por ser el mejor; eso es un error que se arrastra desde la enseñanza en los colegios y en las escuelas de negocio, donde los programas son tan agresivos que fomentan precisamente esta capacidad. Hay que pensar en términos de colaboración: yo no gano si no ganamos todos. También es fundamental una mentalidad global. Aunque los negocios funcionen en determinado país, dependen de sus proveedores que están al otro lado del mundo. Debemos ejercer un liderazgo sin fronteras. Por último, los líderes necesitan ser perspicaces en los negocios, tienen que entender la importancia de las relaciones personales y cuidar a los profesionales como baluarte para obtener resultados de negocio.
¿Qué cualidad echa de menos en los líderes?
La valentía y el coraje para asumir el riesgo. Si los directivos tienen miedo pierden la oportunidad de la innovación y la creatividad. La crisis ha contribuido a aumentar el miedo a tomar decisiones y a asumir el riesgo que requiere la transformación. Por otra parte, hay que evitar penalizar el riesgo, porque puede suponer un freno a la innovación.
¿Cómo se logra la alineación entre la formación y las estrategias de negocio?
La clave está en entender el negocio y formar a los profesionales para que se impliquen al 100% en el desarrollo del proyecto. También en que conozcan a los clientes y sus necesidades y sepan cúal es la estrategia corporativa y la de aquellas áreas que tienen más impacto en el negocio para conseguir los retos empresariales.
¿Qué aportan las 'herramientas 2.0' a todo el sistema de gestión de personas?
Brindan un oportunidad única para comunicarse con todo el mundo. Sin embargo hay que aprender a manejar el envío masivo de información y organizarlo, ya que este sistema nos coloca a en el mismo nivel: todos somos profesores y aprendices, cada uno es experto en algo pero nadie es especialista en todo. Es un entorno que permite la colaboración sin barreras.
¿Son las universidades corporativas la solución para fidelizar al empleado?
No es la única solución. Se necesitan otras herramientas que se encuentran en el seno de la organización y proceden del ámbito financiero, formativo y de los recursos humanos todas estas áreas deben trabajar en equipo. Trabajar en solitario aboca al fracaso. Las universidades corporativas son el catalizador para fomentar la habiliades, el conocimiento y el comportamiento de los profesionales para hacer su trabajo.
¿Cómo se gestiona la inteligencia emocional para aumentar el compromiso de los empleados y mejorar los resultados de negocio?
En la inteligencia emocional son fundamentales las cualidades que hemos mencionado anteriormente: la valentía, la colaboración y las relaciones profesionales. La inteligencia emocional es más importante que cualquier otra cualidad en la nueva organización, porque es la que mayor impacto puede tener en los resultados. Los líderes que se rodean de profesionales tienen que identificar a los mejores, enseñarles y aprender de ellos al igual que pueden hacerlo de los que no aportan tanto. Se trata de trabajar en las áreas más débiles de estos últimos a partir de la fortalezas de los mejores, es la única manera de crecer juntos.
¿Qué recomendaría a los directores de recursos humanos para afrontar un proceso de cambio sin dañar el clima laboral?
Transparencia y honestidad. En momentos de transformación, los empleados tienen que conocer qué factores la han motivado. Sólo de esta manera comprenderán y asumirán la situación.
Gary Hamel estuvo en el Hit de Barcelona, World Innovation Congress, 17 de Junio 09, y, aproximadamente, a la mitad de su conferencia, se preguntó: ¿Cómo puedo intentar cambiar el modelo de gestión?
Casualmente, la contestación a su pregunta "cómo puedo intentar cambiar el modelo o paradigma de la gestión", siguiendo sus recomendaciones, lo he encontrado hoy en el Wall Street Journal, en un artículo suyo titulado: The Facebook Generation vs. the Fortune 500
A lo largo de su disertación de ayer, que, por cierto, no estuvo a la altura de las circunstancias, al igual que lo hace en el artículo, aunque éste último es mucho más completo, en relación a su "pregunta", intenta comparar los valores que hay detrás de internet con el ADN del paradigma de la gestión del siglo XX, viniendo a concluir que el modelo de gestión del siglo XX puesto en marcha y desarrollado por "abuelos" del siglo XIX no tiene ventajas, sino que está repleto de desventajas con respecto a lo que ha venido en llamarse el management 2.0 (p. 2)
La generación Facebook exige grandes cambios en el management
Los cambios que genera internet están revolucionando las expectativas de empleo de la nueva generación F (facebook). Al menos ellos esperan un entorno social de trabajo que refleje de alguna manera el contexto social de la web, más que, por supuesto, la burocracia weberiana de mediados del siglo XX.
Si la empresa tiene la voluntad e interés de incorporar el personal más creativo y enérgico de la Generación F, necesitará comprender las expectativas derivadas de esta nueva ola de internet y, de acuerdo con ello, reinventar las prácticas de gestión.
Hoy, nos enfrentamos a un mercado de compradores de talento que podríamos tildar de tradicional, pero, en un próximo futuro, el que no tenga un ADN 2.0 en su modelo de gestión se quedará en la estacada, no tendrá opciones con esa nueva generación F.
Por ello, Gary Hamel, en su artículo, The Facebook Generation vs. the Fortune 500, compila 12 características de la vida online que habría que ver de incorporar de alguna manera al ADN de la gestión de la empresa. Las incluyo a continuación:
1. Todas las ideas compiten en igualdad de condiciones.
2. La contribución real cuenta más que las credenciales
3. Las jerarquías son naturales no prescritas
4. Los líderes sirven más que presiden
5. Las tareas se eligen no se asignan
6. Los grupos se autoforman y autoorganizan
7. Los recursos se atraen no se asignan
8. El poder nace de compartir información, no de disponer de ella y pcultarla
9. Las opiniones se agregan y son revisadas por los compañeros
10. Los usuarios pueden vetar muchas decisiones
11. Los beneficios intrínsecos importan mucho
12. Los hackers son héroes.
Bueno, creo que lo que dice no creo que lo implemente ninguna empresa de la lista Fortune 500, ni ninguna empresa española. Podemos perder la batalla. El estilo que, al parecer, puede estar detrás de estos planteamientos, cualquier mindunguis o consultor o empresario español lo tildaría de "debilidad" estructural
Gary Hamel's interview from Hit Barcelona on Vimeo.
