La mejor arma contra la recesión está en el cerebro
La innovación es para las empresas una herramienta estratégica para sobrevivir en tiempos de crisis.
La mejor arma contra la recesión está en el cerebro. Varios trabajadores observan las instalaciones de una fábrica de Uralita -
Marisol Paul - Madrid - 08/04/2009
Puede la innovación ser motor de supervivencia en tiempos de crisis? Milagros Rivas, directora de Estrategia e Innovación de Acciona, cree que es 'una oportunidad para crear valor en el futuro'. Sólo hay que echar una mirada al pasado, a los tiempos de la Gran Depresión en EE UU. La directiva de Acciona recuerda que en 1930 DuPont inventó la fórmula del neopreno, unos de los productos que más beneficios ha generado a la compañía. También a principios de la década nacieron empresas como Hewlett-Packard o Polaroid. Milagros Rivas simpatiza con Albert Einstein cuando decía que la crisis es una bendición. 'En la crisis nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias', aseguraba el genio.
Sin viajar tan lejos, Uralita nació hace 101 años de una innovación, el fibrocemento, que por cierto ya no existe en su catálogo. Por el contrario, productos que salen actualmente de sus fábricas no se conocían hace 30 años en la compañía.
En tiempos de crisis la innovación es una obligación, coinciden los responsables de esta herramienta estratégica de empresas como Acciona, Uralita, Iberdrola, Metro de Madrid o Telefónica, que han intercambiado sus experiencias en la jornada Innovación en tiempo de crisis organizada por Aenor. Es en las grandes empresas donde se origina la innovación, recuerda Manuel López Cachero, presidente de Aenor, aunque la situación no es la mejor de nuestro entorno: la aportación empresarial a I+D+i no llega al 40%, mientras que en Europa está por encima del 60%.
En Acciona han asumido que la innovación es una prioridad estratégica si la empresa quiere ser pionera en desarrollo y sostenibilidad. El pasado año, destinó más del 20% del beneficio antes de impuestos a modelos que aportaran valor. La estrategia cuenta con el apoyo de la alta dirección. 'En Acciona nos creemos que innovar es beneficio futuro', asegura su directora de Estrategia e Innovación.
Cuando Iberdrola puso en marcha su plan estratégico creó un apartado de innovación, encaminado a mejorar la productividad sin desatender su compromiso con el medio ambiente y la seguridad. El director de Innovación de la compañía, Agustín Delgado, lo presenta como un modelo abierto, que concede importancia al capital humano.
En un país donde el 9,5% del PIB se dedica a los servicios, el responsable de I+D+i de Metro de Madrid, Francisco Javier González, defiende la necesidad de acometer proyectos en el sector. En su empresa el reto ha sido ampliar la red (de 120 kilómetros en 1995 a casi 300 kilómetros en la actualidad) sin duplicar la plantilla. 'La innovación tiene que calar en todo el tejido de la empresa', asegura, al tiempo que apuesta por fomentar la relación entre universidad y empresa.
En Telefónica, la innovación es un proyecto muy pensado, que se acaba convirtiendo en un proceso más de la empresa y que finaliza destinando recursos para poner en valor los resultados. El gerente de gestión de I+D+i de la compañía, Luis Ignacio Vicente, está convencido de que en momentos como los actuales, 'sobrevivirán las empresas que sean capaces de adaptarse'.
Como Uralita. La compañía tiene actualmente en marcha más de 50 proyectos activos, algunos ajenos a la marcha del negocio, como es el caso de la apertura de nuevas líneas de actividad, a los que destina el 0,5% de su facturación, según el responsable de Proyectos de Innovación, Enrique Zamora. 'Es la única forma de estar en vanguardia', señala.
Más allá del recorte de costes
Nueve de cada diez directivos espera que sus negocios se recuperen para 2011 y cuatro de cada diez prevé volver a los niveles de rentabilidad anteriores a la crisis a finales del próximo año, según un estudio de la consultora Arthur D. Little.
La mayoría de los encuestados ve la crisis como una oportunidad para diferenciarse y consolidar sus mercados. Predicen que los negocios que emergen en periodos de recesión tendrán unos modelos de negocio más ágiles y podrán beneficiarse de mejores costes a través de economías de escala. Las respuestas de los directivos muestran que los líderes de las empresas miran más allá de la reducción de costes y permanecen centrados en cuestiones importantes a largo plazo, tales como la retención de talento, la gestión de riesgos y la innovación.
Existe la evidencia de que los ejecutivos están invirtiendo recursos en actividades variadas que les ayuden a crear o impulsar las oportunidades a medida que la economía se recupera. Las más destacadas por los altos directivos encuestados son la retención de talento (82%), la mejora de las estrategias de gestión de riesgos (70%), y el mantenimiento de la capacidad de I+D+i (67%).
El estudio revela que la crisis ha llevado al 73% de los encuestados a replantearse la manera de hacer negocios y a cuestionarse la sostenibilidad de los modelos tradicionales.
A medida que los directivos actúan para minimizar los efectos de las presiones financieras a corto plazo, siguen dedicados a invertir en estrategias de sostenibilidad y crecimiento a largo plazo para asegurarse el éxito una vez que se recupere la economía.
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Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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