Cómo reducen la complejidad las culturas organizacionales tradicionales basadas en la confianza y las emergentes culturas de confianza
Por Licenciada Mariana Farias
Introducción
Vivimos en un mundo complejo, en donde la innumerable cantidad de posibilidades de acción son mas de las que podemos tomar, en donde se nos pide decidir como condición necesaria para adaptarnos y sobrevivir.
Las organizaciones tienen experiencias similares, en palabras de Etkin (1) "lo complejo tiene que ver con los intercambios en un ambiente incierto y cambiante, con una competencia agresiva, donde la innovación tecnológica lleva al acortamiento de los ciclos de renovación tanto en métodos y equipos de producción como en bienes y servicios finales", es decir, la complejidad que las rodea hace necesaria la existencia de formas de reducirla, de adaptarse, de sobrevivir y crecer.
En esta lógica, las culturas organizacionales se constituyen en los marcos contextuales a partir de los cuales se generan lo mecanismos que permiten tomar decisiones y gestionar la complejidad.
Esta complejidad se da tanto en lo externo como bien ejemplifica Etkin, como hacia adentro de la organización en cuanto a la diversidad emergente de quienes forman parte de ella. Así, la organización contiene a personas con distintos intereses, anhelos, deseos, emociones, y con distintos grados de poder.
En este documento de reflexión se analizará a la cultura tradicional basada en la desconfianza con su momento de mayor éxito en el siglo pasado, y cuya herencia se extiende hasta nuestros días, y sus respuestas a la complejidad social, dada por la diversidad de personalidades que conviven dentro de la organización. Igualmente, se analizara la emergente cultura de confianza, como una respuesta a la compleja diversidad actual. Se hará también una brevísima descripción de las ideas y creencias a lo largo del siglo pasado y del presente, pues ellas conforman el marco de respuesta a los desafíos que se plantean.
1. Qué es y cómo se manifiesta la complejidad
Los seres humanos habitamos un mundo en donde, según propone Luhmann, "las posibilidades exceden a aquellas a las que podemos responder" (2). La Complejidad esta dada por el número de posibilidades que se generan a partir de nuestra existencia, de nuestro estar en el mundo, de nuestro ser en el mundo y de todo lo que ello implica, incluso de nuestro ser con otros en el mundo.
En esta existencia, cualquier pensamiento y posterior acción tienen como objetivo limitar la innumerable cantidad de alternativas existentes en la intención de adaptarnos y poder vivir. Esta elección funciona como limitante y reductora de complejidad, pero al mismo tiempo genera otras posibilidades, que de no haber mediado la decisión/elección no habrían existido. La decisión, entonces, intenta reducir la complejidad, pues de otra forma el mundo se convertiría en un cúmulo de posibilidades en donde "cualquier cosa y todo seria posible" y esto seria mas de lo que puede soportar el ser humano, pues viviría en la incertidumbre total y en el miedo constante.
Las organizaciones se comportan de una forma similar, pues, ya en su misma constitución, cuando deciden que tipo de organización van a ser, que productos o servicios van a vender, que valores van a respetar, como será la política de personal, como se regulara el trabajo, si se respetará el medio ambiente, si habrá con el medio social un intercambio mas amplio que el que resulte de un interés racional-económico; todas, y cada una de estas decisiones implica una elección inicial de posibilidades, una situación en la que se elige por unas alternativas y no por otras, una reducción inicial de la complejidad que dará origen a su vez a otras posibilidades que hasta ese momento no existían, es decir, a otro nivel de complejidad.
Para nuestras actuales organizaciones, la complejidad social interna esta presente en (3):
- El cambio demográfico y la posibilidad de migrar para buscar un futuro mejor: este es un tema muy actual, que constituye un dilema para muchas regiones y países como Estados Unidos, Europa y aun países como el nuestro que se ha transformado para las naciones limítrofes en un lugar en donde tienen oportunidades muy distintas que las de sus países de origen. En palabras de Celia de Anca esto afecta a la clase de personas que las empresas emplean, a las que suministran productos y a las que se compran géneros y servicios
- Cambio de expectativas: cada vez es más evidente que a los ciudadanos les importa la dimensión social y ética de su trabajo, y la manera en que consumen productos y servicios. La idea de que las empresas deberían tratar a los trabajadores en forma justa es una de las creencias mas compartidas públicamente en este ámbito.
Estos son solo dos aspectos o manifestaciones de lo que Luhmann llama complejidad social y que tiene que ver con todas las posibilidades que los demás nos muestran, de las versiones propias del mundo que los otros experimentan y de la inseguridad que eso nos trae. ¿Que quiero decir con esto? Según Etkin uno de los objetivos de las organizaciones es controlar o limitar la diversidad que habita en ellas, esa diversidad incluye todos los distintos modelos mentales de cada una de las personas que están en la organización, con sus representaciones de lo que es el mundo y de lo que son los demás( compañeros, jefes, empleados), de lo que es la organización, del poder, del dinero, de la verdad, de las leyes, etc., todas estas comprensiones generan a su vez distintas posibilidades de acción, y lo que intenta hacer la organización es encauzar esta diversidad de intereses hacia los objetivos de la misma
2. Qué es y cómo se manifiesta la cultura
2.1. Definiendo la cultura organizacional
Hay múltiples definiciones de lo que significa la "cultura organizacional" y de su importancia en el desarrollo de su ciclo vital. En este caso tomare dos de ellas, la de Edgar Schein, y la de Katan:
Para Schein(4) la cultura organizacional es un modelo de supuestos básicos inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo a medida que aprende a tratar sus problemas de adaptación externa y de integración interna, modelo que ha funcionado lo suficiente como para ser considerado valido y por lo tanto para ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de hacer, pensar y sentir con relación a estos problemas
Para Katan(5) en cambio, lo importante no es lo que la cultura es sino lo que ella implica, un complejo sistema de creencias congruente e interrelacionado de valores, estrategias y contextos cognitivos, que guía las bases compartidas del conocimiento
En ambos casos se habla de un sistema de creencias y valores compartidos, en donde su aceptación e incorporación por parte de los miembros de la organización, les permitirá pertenecer y asumir cierta identidad dentro de la misma. A su vez esta condición, les servirá de guía para saber que hacer, que decisiones tomar, hasta donde arriesgarse, cuales son sus responsabilidades, etc. y todo lo que implique estar y formar parte de la organización.
2.2. Qué características posee una cultura basada en la desconfianza: creencias, y comprensiones acerca del trabajo.
La cultura tradicional tiene su origen en las creencias mecanicistas del siglo pasado, según las cuales el mundo se asemeja a una maquina, y el objetivo de la ciencia es conocer para controlar y predecir. Es una ciencia que concibe a la mente como separada del cuerpo y en la que todo efecto es precedido por una causa. El método para conocer es el analítico, y consiste en dividir fenómenos complejos en sus componentes más pequeños y luego reconstruir el fenómeno a partir del conocimiento de sus partes.
En este marco surgen también las creencias racional-económicas y el homo economicus, la abstracción de un adulto responsable y con capacidad de decidir que solo decide para maximizar su utilidad, que siempre es racional y que solo piensa en su propio beneficio.
Profundicemos un poco más sobre estas creencias y veamos las descripciones que realizan García y Dolan(6) en su libro Dirección por valores sobre lo que se creía acerca de la naturaleza humana con respecto al trabajo:
- el hombre persigue siempre su beneficio a expensas de los demás
- los empleados están motivados básicamente por incentivos económicos y actuarán siempre en el sentido que les comporte un mayor beneficio económico.
- puesto que los incentivos económicos están siempre bajo el control de la empresa, el empleado es esencialmente un agente pasivo a ser manipulado, motivado y controlado por ella.
- los sentimientos son por definición irracionales e impredecibles, por lo que debe evitarse a toda costa que interfieran en el calculo racional de lo que interesa a la empresa
- los objetivos naturales de los empleados son opuestos a los de la empresa, por lo que deben ser controlados para asegurarse de que trabajan para los objetivos organizativos
- debido a sus sentimientos irracionales, los empleados son básicamente incapaces de disciplina y control por si mismos
- sin embargo, las personas pueden dividirse en dos grandes grupos: uno -la mayoría- en el que se cumplen todos los supuestos anteriores y otro compuesto por personas automotivadas, autocontroladas, menos dominadas por los sentimientos, responsables en las que se puede confiar, que constituyen una elite moral que debe asumir naturalmente las responsabilidades y dirección del resto de los empleados.
En este contexto, Frederick Taylor a principios del siglo pasado intenta organizar el trabajo y hacerlo productivo. Así es como separa a quienes piensan el trabajo de quienes efectivamente trabajan, la fuerza de la mente y la fuerza física. Además, toma el trabajo de los artesanos y los divide en partes mas pequeñas, logrando no solo mas control sobre el mismo, sino mas facilidad en su realización y mas estandarización (disminución de la diversidad), con lo cual ya no se necesitaba expertos que realicen todo el trabajo y que tengan un espacio de poder detrás de eso.
Es bastante claro, que con estas concepciones acerca de las personas, lo mejor y tal vez lo único que se puede hacer es controlarlas y reprimir toda manifestación que se establezca fuera de los limites establecidos (por ejemplo, un trabajador no puede tener una idea acerca de cómo mejorar su trabajo, no se le paga para pensar). Es interesante el hecho de que en este caso el hecho de controlar al otro, de alguna forma es considerar al otro como un enemigo, como alguien en quien no se puede confiar, como alguien que si no controlamos (no nos cuidamos de el) se puede volver en nuestro perjuicio.
2.3. Qué características posee una cultura basada en la confianza: creencias, comprensiones acerca del trabajo y valores.
El pensamiento cartesiano y su concepción mecanicista del mundo han tenido éxito durante mucho tiempo, pero ese éxito se volvió relativo cuando la complejidad de la naturaleza, de los fenómenos sociales, económicos y de otras disciplinas se escapo a los limites del método analítico. ¿Como afectó esto a las organizaciones?
Comencemos por cuestionar las creencias racional-económicas sobre la naturaleza humana con respecto al trabajo:
- el hombre persigue siempre su beneficio a expensas de los demás
¿Significa esto que el interés genuino por el otro, la solidaridad y la colaboración, no existen? Ó ¿Qué solo existen en tanto y en cuanto nos permiten acceder a un beneficio?
- los empleados están motivados básicamente por incentivos económicos y actuarán siempre en el sentido que les comporte un mayor beneficio económico
¿Y que hay de las necesidades sociales, de ego y de autorrealización? ¿Que ocurre cuando las necesidades fisiológicas básicas y de seguridad están satisfechas?
- puesto que los incentivos económicos están siempre bajo el control de la empresa, el empleado es esencialmente un agente pasivo a ser manipulado, motivado y controlado por ella.
¿Los empleados son personas que carecen de criterio propio y de capacidad critica?
- los sentimientos son por definición irracionales e impredecibles, por lo que debe evitarse a toda costa que interfieran en el calculo racional de lo que interesa a la empresa
¿Cual es el resultado de una persona escindida, a la que se le reprimen sus emociones y se lo premia por su capacidad racional? ¿Como actúa un trabajador cuando esta emocionalmente conectado con su trabajo, cuando disfruta de su trabajo, cuando este lo apasiona?
- debido a sus sentimientos irracionales, los empleados son básicamente incapaces de disciplina y control por si mismos
¿Realmente los sentimientos son un obstáculo para nuestro trabajo? ¿Realmente las personas son incapaces de disciplina y control por si mismas y necesitan que alguien les diga que hacer y que no?
La pregunta más importante es ¿que pasa si se amplia la concepción que se tiene de la naturaleza del ser humano con respecto al trabajo? ¿Qué pasa si los empleados dejan de ser considerados como enemigos y se piensan como colaboradores?
Tanto Maslow(7) con su pirámide de necesidades humanas, como Mc Gregor(8) con su teoría Y se plantean, a mediados del siglo pasado, una forma distinta de entender al ser humano, una forma mas integral y menos escindida, un comprensión que incluye valores, emociones, deseos y anhelos. Recordemos brevemente estas concepciones:
La pirámide de Maslow hacia alusión a una jerarquía de necesidades que los seres humanos buscan satisfacer, y una vez satisfechas las necesidades primarias (fisiológicas básicas y de seguridad) se busca satisfacer las siguientes (Sociales, de Ego y de Autorrealización).
La teoría Y de Mc Gregor propone que:
1. el desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabaja.r
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a si mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas a su logro.
4. El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esenciales del ser humano.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas solo en parte.
Por otro lado, ya no es tan fácil diferenciar a los que piensan el trabajo de los que lo llevan a cabo, de hecho Donald Schon(9) nos habla del practicante reflexivo, alguien que aprende en la acción, alguien que piensa y hace al mismo tiempo y que le agrega valor a su trabajo de esta forma.
Como vemos, las tradicionales creencias acerca del hombre y su trabajo están cambiando, y el hombre-maquina que vive en el mundo-maquina se queda solo con una parte de la realidad, ignorando y no aprovechando el resto.
¡Que lejos estamos de la división entre los que piensan y los que hacen!
Tal vez este sea el terreno propicio para el desarrollo de una emergente cultura de confianza.
La confianza es una apuesta, hecha en el presente hacia el futuro y que permite ampliar las posibilidades de acción en el presente, orientándose a un futuro que -aunque permanece incierto-se hace confiable. En este caso la apuesta sería hacia los empleados, una apuesta a su profesionalismo, a su capacidad de aprender y crear, a su capacidad de apasionarse por su trabajo y a su necesidad de ser reconocidos por los demás, a su autonomía y a su responsabilidad.
No se habla aquí de un cambio drástico de creencias, sino de una transformación lenta que empezó en el siglo pasado y que ya no tiene retorno. Los empleados dejaran de ser enemigos y deberán ser tratados como colaboradores, como compañeros de camino cuya presencia enriquece a la organización.
3. Como reducen la complejidad las distintas culturas
3.1. La cultura basada en la desconfianza
La desconfianza una forma valida de reducir la complejidad del mundo.
Según Luhmann, cualquiera que no confía debe, utilizar estrategias funcionalmente equivalentes (a las de la confianza) para la reducción de la complejidad, con el objeto de definir una situación prácticamente significativa del todo. Debe cambiar sus expectativas en negativas y, de este modo, debe en ciertos aspectos volverse desconfiado. De esta forma las estrategias de la desconfianza se extienden en un repertorio que incluye la definición del rol del semejante como un enemigo al que hay que atacar, hasta la renuncia de todas las necesidades que puedan darse por perdidas. Consecuentemente la desconfianza logra la simplificación de posibilidades.
Como podemos ver, la desconfianza reduce la complejidad, pues nos permite elegir por unas posibilidades y no por otras, sin embargo, la asunción del riesgo tiene una calidad muy distinta que en la confianza, pues en este caso, el peligro y la eventualidad de que se den ciertas circunstancias (posibilidades de que la confianza sea traicionada) obstaculiza la continuidad de las acciones: si puedo confiar en compartir las ganancias, puedo permitirme formas de cooperación que no den resultado inmediatamente y que no se ven directamente como beneficiosas; si no puedo confiar en que esto será así, si no puedo asumir el riesgo, las acciones( las formas de cooperación posibles) no tendrán lugar.
Pero: ¿Como se manifiesta la cultura de desconfianza en la práctica? ¿Como reduce la complejidad?
Abordare este tema desde la perspectiva del mecanismo de regulación del trabajo utilizado en la tradicional cultura de desconfianza: el mando y Control.
Utilizare las palabras de Echeverría(10) para describir este mecanismo que consiste básicamente en ordenarle al trabajador lo que tiene que hacer y controlar su estricto cumplimiento: "Este mecanismo contiene dos rasgos característicos que son dignos de mención: el primero de ellos se refiere al hecho de que esta forma de regulación del trabajo opera estableciendo un techo al rendimiento del trabajador, nada lo incentiva a superar el rendimiento solicitado en la orden que recibe, y se le ha hecho explícito que no pierda tiempo en reflexionar como hacer mejor las cosas, dado que no es él el que esta capacitado para hacerlo (solo el ingeniero en su mesa de trabajo puede pensar el trabajo).
El segundo rasgo característico de este mecanismo de regulación, es el hecho de que para que funcione, requiere sustentarse en el miedo. El miedo del trabajador a las consecuencias que resultan de no cumplir. La posibilidad de ser castigado con el despido esta siempre presente ante el incumplimiento. En este sentido el aumento del salario, más que una forma de motivación es una medida que hace del despido una sanción mas costosa para el trabajado".
De esta forma hay ciertas posibilidades que se eliminan - se reduce la complejidad- y se asume la menor cantidad posible de riesgos. Se logra limitar la diversidad que aportan los miembros de la organización, los procesos de adaptación al entorno son más lentos, junto con los aprendizajes y el aumento de riqueza cultural.
3.2. La cultura de la confianza
La confianza al realizar su apuesta, asume un riesgo, eso no quiere decir que la expectativa confiable se convierta en una certeza, el peligro sigue existiendo, pero el mecanismo de la confianza procura que esa posibilidad no obstaculice las acciones en las que esta implicada ese riesgo. En palabras de Luhmann, "al introducir la confianza, ciertas posibilidades de desarrollo pueden excluirse de la consideración, y ciertos peligros que no pueden cambiarse, pero que no deberían interrumpir la acción, se neutralizan".
De esta forma, la confianza revela posibilidades de acción que habrían sido improbables si esta no hubiese existido; supongamos el caso de un gerente que es monitoreado en términos de resultados exitosos, el éxito no llegara -si es que llega- sino hasta después de la acción del gerente, mientras tanto debe haber un compromiso por parte de quienes le dieron ese poder, ese compromiso descansara en la confianza que se tiene en el individuo, en este caso el gerente.
Pero: ¿Como se manifiesta la cultura de confianza en la práctica? ¿Como reduce la complejidad?
Intentare explicar como se reduce la complejidad a partir del concepto de Autonomía responsable, que es el mecanismo de regulación del trabajo, la forma de hacerlo productivo y coherente con los objetivos de la organización en una cultura basada en la confianza.
En la actualidad las organizaciones se ven sometidas, como explicamos anteriormente a un sinnúmero de variables que exigen adaptación y respuesta, algunas de ellas son mencionadas por García y Dolan en Dirección por valores: exigencia creciente de garantía de calidad y reducción de costes de producción para poder entrar a competir a nuevos mercados; sobrecapacidad de producción y mercados saturados en muchos mercados; tendencia a la evolución de usuarios pasivos a clientes con criterio; aparición creciente de productos innovadores en todos los sectores cada vez mas competitivos; acortamiento de los ciclos vitales de los productos; aumento acelerado del nivel de estudios de la población trabajadora, con el consiguiente aumento de expectativas de "realización" en el trabajo; etc.
Los desafíos que plantean estas variables (que son muy distintas que las condiciones en las que se desarrollo la empresa tradicional) hacen necesario un esfuerzo de adaptación por parte de la empresa que no es posible si no se produce un cambio en la forma de gestionar la productividad de los empleados. Como bien menciona Echeverría, los trabajadores conocen mucho mejor su trabajo que lo que lo pueden conocer sus jefes, y llegado el caso será muy difícil y desgastante para un jefe interiorizarse de cada uno de los detalles del trabajo de sus colaboradores a la hora de resolver problemas muy específicos que se desenvuelvan en el ámbito de su tarea. De esta forma la posibilidad de controlar cada uno de los detalles, se hace cada vez más costosa e inaccesible. Por otro lado, las posibilidades de aprender, innovar y enriquecer el trabajo las tendrá quien lo realiza y esta en contacto con el diariamente. La Autonomía Responsable se basa en la creencia de que los seres humanos no solo pueden asumir responsabilidades (Responder con habilidad) sino que la demandan, demandan el poder que les confiere la autonomía.
De esta forma se produce una extraña coincidencia: por una lado el cambio de creencias acerca de la naturaleza del ser humano con respecto al trabajo- ya no es un irresponsable pasivo que espera que le digan lo que tiene que hacer y al que hay que mantener bajo amenaza de castigo frente al incumplimiento- y por otro lado la necesidad que impone la realidad actual de las organizaciones.
Por supuesto que al confiar en los empleados se asume un riesgo, dado por todas las posibilidades en que se pueda traicionar la misma con el correspondiente costo sobre la expectativa confiable. Sin embargo, las oportunidades que se abren y la riqueza cultural que se obtiene cobran vida a pesar del peligro que inevitablemente existe y que no puede desaparecer.
4. Conclusión
Es cierto que nuestras creencias crean nuestros propios problemas y nuestras propias recetas, así si el problema de las organizaciones respecto de los trabajadores tenia que ver con el peligro de ubicarlos en el rol de enemigos cuya libertad implicaba (y en la mayoría de las organizaciones todavía implica) un peligro para la continuidad de la organización, la solución era controlarlos, estandarizarlos y hacerlos predecibles; sin embargo, así como al método analítico se le escapaban aspectos de la realidad que el mismo no podía abordar (en muchos casos porque no los podía ver) a las creencias propias de la cultura tradicional se le escapan realidades humanas que son precisamente aquellas en las que se encuentran las respuestas a los desafíos del entorno: la creatividad, el aprendizaje, la innovación, la responsabilidad por la propia tarea, las necesidades de realización, etc.,en todas ellas residen las oportunidades de responder a los desafíos actuales del entorno que pide reflejos rápidos y efectivos.
Hay en la Confianza una oportunidad de absorber toda esa complejidad, tanto la que plantea el entorno como la que se plantea hacia adentro de la organización. El valor agregado de la Confianza es una posibilidad por la que tal vez valga la pena apostar.
5. Referencias bibliográficas
(1)Etkin, Jorge. Gestión de la complejidad en las organizaciones. Granica 2005
(2)Luhmann, Niklas. Confianza. Anthropos. 1996
(3)De Anca, Celia. La gestión de la diversidad en la organización global. Prentice Hall Financial Times. 2005
(4)Schein, E.H. Psicología de la organización. Prentice Hall. 1982
(5)Katan, D. Translating cultures, an introduction for traslators, interpreters and mediators. St. Jerome publishing Manchester, R.U.(1999) 2004
(6)Garcia, Salvador- Dolan Simón. La dirección por valores. McGraw-Hill. 2002
(7)Maslow, A. H. Motivation and Personality, Harper. 1957
(8)Mc Gregor, D. El aspecto humano de las empresas. Diana. 1969
(9) Schon,D. La formación de profesionales reflexivos. Hacia un nuevo diseño de la enseñanza y el aprendizaje en los profesionales. Paidos. 1992
(10)Echeverría, R. La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación. Granica. 2001
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Fuente: Pensamiento Complejo
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Max Weber fue, quizá, uno de los últimos grandes humanistas. Nacido en Alemania en 1864, vivió intensos 56 años en los que, con excepción de algunos períodos de cierto agotamiento nervioso, desarrolló una incansable actividad intelectual.
