Cuando Alexander Graham Bell inventó el teléfono en 1876 se lo ofreció a Western Union, la gigante de las telecomunicaciones de la época, por US$100.000 (poco más de US$1 millón de hoy). Western dijo que no compraría ese "juguete" sin saber que décadas más tarde sentenciaría su destrucción. ¿Ineptitud? ¿Irracionalidad? ¿Falta de visión? Ninguna de las tres. Es clásica la frase del precursor de IBM Thomas J. Watson, "en el mundo tal vez hay mercado para cinco computadores". Las innovaciones que hoy transforman industrias, mañana serán atacadas. Estas fuerzas no se detienen. Los automóviles al tren. El transistor a los tubos de vacío. El VHS al formato beta. Cada innovación es una historia por contar. Pero también por entender. Por esto, la obra de Clayton Christensen contenida en sus tres libros principales logró prestigio global. Inversionistas, empresarios, ejecutivos y emprendedores deben entender el impacto de las innovaciones en el pasado, presente y futuro. Christensen ofrece una teoría que logra este objetivo.

"Las mayores quiebras corporativas son por aplicar lo que llamamos buena gerencia y enseñamos en Harvard", afirmó Christensen en su intervención en Expogestión. Este explosivo comentario se entiende al recorrer sus teorías. Para Christensen, hay tres tipos de innovaciones en los mercados. A la primera, Christensen se refiere como "sustaining innovations": son aquellas innovaciones que mejoran productos o servicios ya establecidos. Computadores más rápidos, automóviles más veloces, crema dental con sabor a frutas, o hamburguesas con más ingredientes son algunos ejemplos. Estas innovaciones de "mejoramiento" son perfectas para atender al grupo que Christensen califica como "undershot customers": los consumidores para quienes los productos y servicios que consumen todavía no cumplen sus expectativas. "Consumidores no satisfechos" dispuestos a pagar un precio más alto por un mejor producto.

Nada mejor que una buena teoría
Tal vez el hallazgo más interesante en las investigaciones de Christensen es que "las empresas innovan más rápido que las expectativas de sus clientes". Piense en las aplicaciones de su televisor, DVD o celular que no conoce y no le interesan. O recuerde lo que paga por servicios extra que no consume. Esta tendencia de los mercados lleva a Christensen a definir el grupo de "overshut customers": consumidores más que satisfechos que no están dispuestos a pagar precios más altos por mejoras en los productos y servicios.
Cuando se tope con esta situación, alerta. Puede ser la oportunidad de su vida. Para Christensen, esta es la fuente de las "innovaciones de ruptura de nivel bajo" (Low-end disruptive innovations), el segundo tipo en su clasificación. Estas innovaciones se presentan con precios más bajos, son más especializadas y enfocadas a las expectativas del consumidor. Algunos casos ayudan a entender la idea. El éxito de Michael Dell fue una innovación de ruptura de nivel bajo. Dell se enfocó en lograr economías en el ensamblaje y despacho para ofrecer precios no vistos por la competencia cuando el producto era el mismo. ¿Qué pasó con Compaq?
Algunas empresas del país ejemplifican estas innovaciones de nivel bajo. La cadena de hoteles Decamerón desarrolló un modelo de negocios en plena crisis del turismo nacional, con paquetes turísticos a bajo precio. Supermercados como Surtimax o Surtifruver economizan para lograr buenos precios y mantienen un buen servicio.
Crepes & Waffles capturó consumidores con un restaurante de alto nivel pero accesible a la gente. Lo mismo hizo Arturo Calle al aportar diseño y moda al alcance del bolsillo de los colombianos.
Las compañías deben vigilar sus innovaciones para no superar las expectativas de sus clientes. Esta es la idea central del libro de Christensen, El dilema del innovador: cuando las nuevas tecnologías hacen fallar a las grandes empresas (The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail). "Las compañías no son culpables, hacen lo que les enseñamos. Escuchar con atención a sus clientes e innovar constantemente para atenderlos mejor. Enfocar sus esfuerzos a los negocios de mayor rendimiento. Y esto es buena gerencia", sostiene el autor. Pero siempre que las empresas sobrepasan las expectativas de sus clientes con innovaciones de mejoramiento se crean espacios para que nuevos jugadores entren y den la batalla.
Según Christensen, es posible identificar señales de que los consumidores están "más que satisfechos" (overshut customers) en cualquier mercado. En su libro Previendo lo que viene: utilizando las teorías sobre la innovación para predecir los cambios en la industria (Seeing what's next: using theories of innovation to predict industry change) cita distintos sectores. Alcemos vuelo para analizar la industria de la aviación.
Mientras las grandes productoras Boeing y Airbus pelean por un mercado a muerte en el segmento alto del mercado (aviones de alta capacidad) concentrado en pocos consumidores —"innovaciones de mejoramiento"— compañías pequeñas como Embraer y Bombardier crecen a tasas superiores al 40% fabricando aviones pequeños en un mercado no tan competido —"innovaciones de ruptura de nivel bajo"—. Hay que ver las recientes noticias sobre Airbus para comprender cómo las teorías de la innovación predicen tendencias en los mercados.
Por otra parte, modelos de negocio novedosos de empresas nacientes en transporte aéreo ponen en jaque a tradicionales como American, United y US Airways. De aquí el éxito de Southwest, la aerolínea de mayor crecimiento de los últimos tiempos, que trabaja mediante un esquema de precios competitivos típico de innovaciones de ruptura de nivel bajo. Estas compañías nuevas, las aerolíneas regionales, aquellas de descuento y las de punto a punto son amenazas al futuro.

Y es que ningún mercado está libre de las fuerzas de la innovación. Incluso aquellos intensivos en tecnología. Según el autor, la industria de los semiconductores ya está dando muestras de agotamiento. La Ley de Moore (en honor a Gordon E. Moore, fundador de Intel, la mayor firma de la industria) que sostiene que la capacidad de los procesadores se duplicará cada dos años, aparentemente no genera el valor de antes. "El ascenso de compañías coreanas muestra cómo los clientes no valoran de la misma forma los progresos en rapidez de Intel", afirma al autor.

Oportunidades infinitas
Las innovaciones del tercer grupo en la teoría de Clayton Christensen son las más difíciles de identificar, pero su poder transformador tampoco tiene precedentes. Regresemos a la historia del teléfono para entrar en contexto. En un comienzo, la tecnología que desarrolló Alexander Graham Bell para comunicar personas por medio de electricidad solo era útil en distancias cortas. En cambio, el negocio de Western Union eran las grandes distancias. No fue ineptitud de los ejecutivos de Western no adquirir la tecnología de Bell. Simplemente no era compatible con su fuente de ingresos. Es más, las comunicaciones se realizaban en clave Morse, que requería técnicos calificados y una complicada infraestructura. El teléfono no representaba ninguna amenaza y no era una posible fuente de ingresos interesante en el modelo de negocios de Western.

Para Christensen, el teléfono es un perfecto ejemplo de las "innovaciones de ruptura en nuevos mercados" (new-market disruption). El argumento es que estas innovaciones se caracterizan por ser más simples de utilizar, no requerir expertos y ser más económicas. El computador personal, el celular, la fotocopiadora, las cámaras Kodak o las páginas de subasta tipo eBay en internet son ejemplos de estas innovaciones. En Expogestión, Christensen se refirió a estas innovaciones en la ya conocida idea de los océanos azules. ¿Pero usted diría, los primeros computadores personales eran muy costosos? Esto es cierto. Pero eso no era nada, comparado con los precios de los mainframe de la época y, como dice la teoría, empezaron a ser accesibles a la gente. Lo mismo sucede con las palm, el DVD y los iPod.

Sin embargo, según el autor, no se requiere tecnología de última generación para identificar estas innovaciones de ruptura en nuevos mercados. Para identificarlas es preciso pensar en dos conceptos. Atender aquellos no consumidores e ingresar en nuevos ambientes no tradicionales de consumo. Si usted lo piensa, el éxito del teléfono fue precisamente ese. Llegar a gente que antes no atendía Western Union en un lugar nuevo, como la casa o la oficina. Lo mismo para el celular. En todos los sectores se pueden identificar estos "no consumidores" o "espacios de no consumo" para aprovechar. Agudice su vista para identificarlos porque son fuente de extrema riqueza.

Dos ejemplos no tradicionales
Podría pensarse que el sector salud no se ve afectado por las fuerzas de la innovación. Sin embargo, poco a poco en los países desarrollados las empresas están entendiendo que las oportunidades de crecimiento están en acercarse cada vez más a la gente. ¿No le ha pasado que debe esperar por horas por una recomendación que le podrían ofrecer mucho más rápido en otros ambientes? Christensen muestra cómo, por ejemplo, la prueba de embarazo transitó este camino. Las mujeres en la comodidad de su casa realizan la prueba. Usted tal vez no desee saber cómo se realizaban las pruebas antes. Muestras de cómo llegar a no consumidores en ambientes de no consumo. Toda la industria de la salud tiene este desafío al futuro y ya sea utilizando internet, nuevos modelos de negocio o productos, tendrá que acercarse a la gente para ofrecer servicios más fáciles, económicos y accesibles.

La educación superior es un caso similar en los planteamientos de Christensen. Las universidades tradicionales y de prestigio han hecho caso omiso del ascenso de internet como un poderoso medio de enseñanza. La Universidad de Phoenix es pionera en este modelo al atender a personas que no disponen de tiempo en su vida laboral pero que requieren actualizarse y aprender. No consumidores que han encontrado un nuevo ambiente. Incluso en Estados Unidos es posible obtener un grado en derecho de la Concord Low University. Las universidades de empresas como Ford, GE, Motorola, IBM o McDonald's más especializadas en los requerimientos de las empresas también son innovaciones de ruptura que amenazan la estabilidad de la industria.

Una visión más amplia de las teorías de Christensen ayuda a entender cómo competir en los mercados actuales plagados de innovaciones de ruptura. Una recomendación simple para las empresas nuevas que deseen dar la guerra es mantener un bajo perfil el mayor tiempo posible. Las empresas establecidas normalmente no se percatan de las amenazas en una innovación de ruptura hasta cuando ya es tarde, y no pueden cambiar su modelo de negocio para enfrentar a la compañía entrante. Cuando Western Union entendió el desafío del teléfono ya era demasiado tarde. Su modelo de negocio era obsoleto para esta nueva tecnología. Por tanto, trate siempre de mantener un perfil bajo y no enfrentar cara a cara a un gigante porque allí sus posibilidades de éxito son limitadas. Otros esquemas de colaboración también son analizados por Christensen.

En el aspecto macroeconómico es valioso que los gobiernos comprendan el valor de las innovaciones de ruptura como motor de desarrollo. Christensen ejemplifica el caso de Japón que tuvo crecimientos sorprendentes en los años 80, a partir de este tipo de innovaciones. Inicialmente, la mayoría de sus empresas más reconocidas —Toyota, Sony, Sharp, Canon…— crecieron a partir de modelos de innovaciones de nivel bajo en Estados Unidos. Efectivamente, era más económico comprar Toyota. Poco a poco, Japón cayó en la trampa del innovador. Y a diferencia de Estados Unidos, sostiene el autor, no supo renovar sus innovaciones. Comenzar otra vez el ciclo. Nuevas compañías contra las ya establecidas, fuente de riqueza y crecimiento. Un mensaje de gran valor para nuestro país en su camino hacia el progreso.

¿Qué casos de innovación de ruptura destacaría de países en desarrollo?
En los 50 y 60, Japón era una nación en desarrollo. Empezó a exportar radios de transistores a Estados Unidos y carros Toyota y eso se convirtió en el motor de su prosperidad. En los 70, Corea hizo lo mismo con electrodomésticos de bajo costo. Taiwán con semiconductores y computadores. India comenzó a exportar software. China está haciéndolo una y otra vez. En telecomunicaciones la compañía Huawei casi está matando a la estadounidense Cisco en los mercados nacionales. De modo que en todos los casos, la ruptura es el motor de la prosperidad.

¿Cómo pueden las compañías del mundo en desarrollo convertir sus limitaciones en ventajas?
Al principio, su ventaja es mano de obra barata. Cuando la economía crece, los salarios suben rápido y la mano de obra barata ya no es una ventaja sostenible. Después, como no tienen capital, tienen que ser eficientes. Toyota comenzó a crecer desde el fondo del mercado y en pocos años no tenía capacidad adicional para hacer más carros, aunque los pedidos seguían llegando. No tenía dinero para expandir su fábrica, de modo que miró hacia adentro: tenía inventarios en el piso. "Si pudiéramos producir con menos inventario, podríamos poner máquinas donde está el inventario". Y al sacar el inventario de la fábrica, emergió el sistema de producción de Toyota. Pero surgió porque eran pobres. Las compañías estadounidenses tenían dinero y si no tenían suficiente capacidad, compraban otra finca y construían otra fábrica. No tener dinero fuerza a las empresas a mejorar sus procesos y cuando la ventaja de la mano de obra desaparece, son mejores empresas. Es una tendencia común en todas estas rupturas.

¿La fuente de innovación es la escasez de capital?
Sí. La mano de obra barata sirve al principio, pero se acaba. Hay que ir a otra fase que aparece cuando la escasez de capital nos fuerza a innovar para mejorar el proceso.

¿Cómo entrar en un proceso de innovación de ruptura?
En el mundo en desarrollo, las compañías de ruptura encuentran primero un mercado doméstico pues observan que no hay consumo suficiente de algunos bienes. Si la compañía logra hacer productos de precios más accesibles, o más simples de usar, para que la población doméstica los pueda comprar, eso es muy valioso. Esto fuerza a la compañía a desarrollar un modelo de negocios de bajo costo para hacer utilidades con bajos precios. Y si mejora el producto una y otra vez, lleva el modelo de bajo costo a precios más altos y así, la prima de precio por el mejor producto llega hasta la línea de utilidades.
En India, Tata Motors —a partir de mi investigación— estableció una división para fabricar automóviles de US$2.000 (los más baratos en Colombia cuestan US$7.000). Esto es un carro de muy bajo costo. Por supuesto, su calidad no es muy buena, pero lo venderán a personas que iban en bicicleta y llevaban atrás a la esposa y tres hijos. Para ellos, un carro de US$2.000 es un paso adelante. Cuando Tata Motors hace utilidades a US$2.000, mejora el producto para ir a otro escalón del mercado indio y exporta a China, Irán, Myanmar, Tailandia…
La recomendación es: cultive el mercado doméstico primero —entre los no consumidores—, construya un modelo de negocios y muévase hacia las exportaciones. Y el movimiento hacia las exportaciones lo fuerza a conseguir procesos de mayor calidad.

¿Cuál es el papel del gobierno en la innovación?
Facilitar el surgimiento del capital de riesgo, no de enormes fondos, sino pequeños. En Colombia hay fondos grandes que no pueden invertir en pequeños negocios. Además, debe entrenar y educar, porque la innovación no es un proceso de ensayo y error. Lo tercero, es no asustarse de la competencia, pues ayuda a ser más eficiente y mientras más desregulada esté una economía, mejor, porque siempre donde hay un punto de regulación en una economía, se crea un punto de corrupción en potencia. Y los puntos de corrupción crean ineficiencia.

* Clayton Christensen. Norteamericano. Es Profesor de Administración de Negocio de Robert y Jane Cizik, con un nombramiento de participación en Gestiones Generales y de Operaciones y Tecnología en la Harvard Business School. Ocupa el puesto 22 en el ranking Thinkers 50, lista que releva a los pensadores de management más influyentes e innovadores.
Fuente: Dinero.com