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miércoles, 8 de julio de 2009

El coaching: estrategia necesaria para el desarrollo empresarial

¿Qué influencia va a tener en el S. XXI el coaching?

Si nos preguntáramos que es necesario para crear una empresa y a su vez preguntáramos a los empresarios qué cuatro cualidades han sido necesarias para crear sus imperios durante 2000 años, coincidirían la mayoría de ellos que lo que es necesario para la creación y desarrollo de una empresa, sería lo siguiente:

1. Una idea de negocio y su estudio de mercado
2. Buscar personas
3. Actitud empresarial, sobre todo esfuerzo
4. Capital

¿Cuantos empresarios que tuvieron una idea feliz, a continuación se pusieron a buscar personas para ponerla en marcha y con una actitud de esfuerzo y mucho trabajo consiguieron su sueño, sin olvidarnos tampoco del capital, que no teniendolo lo tuvieron que buscar en personas allegadas?. Todo lo anterior es insuficiente para desarrollar una empresa en el S. XXI, sobre todo en una sociedad empresarial de cambio que estamos viviendo, marcada sobre todo por los mercados emergentes y la economía globalizada, por tal motivo a partir de ahora si tuviéramos que desarrollar más estos 4 puntos anteriores, los podríamos dejar en los siguientes puntos:

1. Investigación y desarrollo de un proyecto
2. Desarrollo de equipos de trabajo (capacitar el talento)
3. Responsabilidad Social Corporativa
4. Relaciones del empresario con instituciones, asociaciones, instituciones financieras y otras.

Por lo tanto ya no es necesario una idea sino la investigación y desarrollo de una serie de ideas que formaran parte de un proyecto para optimizar más sus recursos, además no vale solo con buscar las personas sino que también habrá que capacitar y desarrollar el talento de esas personas teniendo en cuenta las correspondientes deficiencias en cuanto al trabajo en equipo tenga cada uno.

coaching El coaching: estrategia necesaria para el desarrollo empresarial

No solo es importante la actitud de un empresario sino que tendrá que tener una responsabilidad social, cuidando a su personal junto con la rentabilidad de los accionistas sin olvidarse en ningún momento de su cliente que es el motor de la cuenta de resultados y también de los proveedores que formaran parte de la calidad del producto o servicio. Sin olvidarnos de esa sociedad que es el consumidor final, el cual será cada día más exigente y a su vez fiel a aquellas marcas u organizaciones empresariales que estén en alta calidad. Para todo esto será muy necesario el coaching como herramienta y estrategia para gestionar los cambios, mejorar las relaciones con personal, accionistas, clientes, proveedores, instituciones, etc.

Es fundamental también la visión de negocio y por consiguiente la comunicación de esa visión a sus equipos de trabajo.

¿Para qué el Coaching?

Sobre todo para tomar conciencia del estado actual y futuro que queremos estar, para esto tendremos que cambiar en el hoy en una serie de hábitos, conductas, creencias, valores y actitudes y que deberemos aprender mediante una disciplina marcada por el coach que nos llevará a cumplir nuestros sueños y potenciando nuestra autoestima y relaciones personales y profesionales. No olvidemos que será muy importante las relaciones internas como externas y para esto será muy necesario la confianza que tenga uno en su proyecto para luego compartir dicha visión a sus seguidores o líderes para que se comprometan y responsabilicen de su gran proyecto.

Es una herramienta también para la gestión del tiempo y priorizar el tiempo sin descuidar nuestras relaciones personales y profesionales y como una herramienta de creatividad, por lo tanto es un instrumento de gestión del cambio y de mejora de las relaciones interpersonales sin olvidarnos de la visión de negocio.

¿Cuál es el proceso que desarrolla un coaching excelente?

Hay personas o directivos que conocen el proceso de coaching a través de un objetivo empresarial y que demandan a coachs externos para apoyarles a conseguir sus objetivos. En este desarrollo observan que es necesario un conocimiento personal y por consiguiente un "estar a gusto" en su vida personal para luego estar bien en su vida profesional. Esto les lleva a prepararse primero en coaching personal que después se ocuparán de un desarrollo de un coaching ejecutivo en su ámbito profesional y cuando hayan alcanzado objetivos con equipos efectivos, les empuja a los directivos a desarrollar las técnicas de coaching en una organización y se convierten en referentes de cambio, en puntos de apoyo para impulsar un cambio en la empresa u organización.

A partir de aquí se desenvuelven en una sociedad de cambio y en la práctica del valor de la resiliencia necesario para superar situaciones límites y renacer de las cenizas en un momento de cambio y de reto para crear una nueva cultura de empresa. Cuando ya han logrado esta tercera fase, les mueve dejar en la sociedad a parte de su experiencia una gran labor social, contribuyendo con un legado que impulsará la iniciativa de personas que habrán crecido en la organización y se sentirán partícipes y responsables de un bien social.

Javier Mañero Moreno
Director Escuela de Inteligencia

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http://aprendecoaching.com/el-coaching-estrategia-necesaria-para-el-desarrollo-empresarial/
Fuente:aprendecoaching
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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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martes, 7 de julio de 2009

CONOCES LO QUE ES LA Psicologia Organizacional

Psicologia Organizacional

La psicologia organizacional es el estudio cientifico del comportamiento humano en las organizaciones.Tiene como metodos principales la observación y la experiencia ya que se pueden medir y registrar.

Ello significa que sus procedimientos y resultados son objetivos ya que se requiere que los hechos observados sean publicos y confirmables. La psicologia organizacional, con sus metodos y procedimientos tiene la misma categoria que cualquier ciencia, pues se conoce por sus metodos y no por su objeto.

Cuando un psicólogo organizacional observa el comportamiento de los trabajadores, lo hace siguiendo las tradiciones mas comunes de la ciencia: objetiva, imparcial y sistematica. Si su metodo es objetivo tambien lo es el objeto de su observación, la conducta humana. La conducta externa son el unico aspecto de la existencia humana susceptible de ser observados, medidos y registrados con objetividad. No obstante tambien se ocupa de las dimensiones intangibles del ser humano: motivaciones, emociones, ideas y deseos. No es posible observar directamente estas facetas de nuestra vida interior o subjetiva, pero si inferirlas.

Es asi como el psicologo organizacional trata de conocer mas a fondo el comportamiento humano, pero la esencia del metodo cientifico consiste simplemente en que el psicologo observa con atención, escucha, mide y registra todo con objetividad, precisión e imparcialidad.

http://psicologiayempresa.com/psicologia-organizacional.html
Fuente:psicologiayempresa
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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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RSE : Competitividad, Productividad y RSE

Alternativa Responsable: Competitividad, Productividad y RSE

por diario responsable.com

"Las empresas socialmente responsables son más productivas, incrementan su valor y se hacen así más capaces de competir en el mercado global". Desde que en septiembre de 2007 el colectivo Alternativa Responsable publicase su "Manifiesto por la responsabilidad social de las empresas, en el que se recogía la afirmación con que abre este artículo, han pasado muchas cosas. La más importante, la llegada abrupta de una crisis económica que ha puesto a las empresas en la situación más complicada desde la gran depresión.

En este ambiente, ¿tiene sentido seguir hablando de Responsabilidad Social Empresarial cuando la mayoría de las empresas, sobre todo las Pymes, tienen como primer objetivo su supervivencia? Desde el colectivo de Alternativa Responsable creemos que sí. Creemos que hoy más que nunca, existe una relación causa efecto entre RSE y productividad, creación de valor y, en última instancia, cuenta de resultados. Esta afirmación se sustenta en las siguientes reflexiones.

1. La RSE no es un gasto. La RSE tiene que ver con una forma de entender la empresa basada en la integridad, la transparencia, la legitimidad social y en los principios de sostenibilidad del negocio a largo plazo. Entendida así, la RSE tiene que ver no tanto con lo que se dona, sino, fundamentalmente, con la forma en la que la compañía obtiene sus ingresos. El cumplimiento de la ley; los procesos de control interno; la trasparencia; el equilibrio entre maximizar los ingresos/reducir los costes; el no comprometer principios fundamentales como el respeto a los derechos humanos, los derechos laborales, el cuidado ambiental, o las prácticas anticorrupción en todo su teatro de operaciones (recogidos en el Pacto Global de las Naciones Unidas) son líneas rojas que la empresa no debe traspasar, a riesgo de comprometer su sostenibilidad futura. No vale el todo vale. Entender así la RSE, no significa ignorar los programas sociales que realizan las empresas a través de donaciones; pero conviene recordar que Lehman Brothers era uno de los grandes filántropos de Wall Street y su mala praxis de gestión le condujo a su desaparición.

2. Si la RSE no es un gasto, sino una forma de concebir la empresa y el modo en que ésta obtiene sus ingresos, necesariamente tiene que estar relacionada con las palancas que conforman la competitividad. Tomando siempre como punto de partida la integridad, la trasparencia y la sostenibilidad, el reto de la RSE está en contribuir a la sostenibilidad buscando nuevas formas de ingresos, contribuyendo al ahorro de costes, favoreciendo la satisfacción de los clientes y, en última instancia, teniendo un retorno positivo en la cuenta de resultados. La sostenibilidad no está reñida con la competitividad. Es más; es parte integrante de ella.

3. Si la competitividad está en buscar más ingresos, la RSE es capaz de generar nuevos motores de demanda. En tiempos de crisis las leyes de la oferta y la demanda cambian hacia un modelo basado más en la economía real, en las necesidades básicas de las personas, familias, empresas o administraciones públicas. La búsqueda de nuevos motores de crecimiento con alto impacto social puede sacar a la luz nuevos nichos de mercado que anteriormente no se estaban cubriendo por no considerarse con márgenes significativos y por requerir una especialización y cualificación del personal que no había sido necesaria cuando se abordaban mercados masivos y o mercados con alto margen. Y la RSE juega ahí un papel clave porque significa mirar a aquellas actividades que tienen un alto impacto social

Hay ejemplos. La creación de nuevos modelos de negocio basados en las energías renovables o en el ahorro y la eficiencia energética; la búsqueda de nuevos productos y servicios para personas mayores (hoy en más del 16% de la población es ya mayor de 65 años, y más del 59% de estas personas presenta algún tipo de dependencia; la previsión para 2020 es que porcentaje ascienda al 25% de la población de la EU, atrayendo un mercad potencial de 3.000 millardos de Euros); las soluciones para potenciar la educación en el nuevo marco de las tecnologías de la información (es estima que entre 2009 y 2010 habrá una inversión de 69.000 millones de euros en bibliotecas digitales en la UE); las nuevas demandas de soluciones para personas con discapacidad (en Europa, solo el 3% de las webs del sector público cumplen con los estándares de accesibilidad); o el turismo rural y sostenible … son solo unos ejemplos de dónde están algunos de los nuevos motores de crecimiento económico.

4. La RSE es competitividad cuando contribuye a reducir costes en las organizaciones. El uso eficiente de los recursos, especialmente de la energía, puede suponer hasta 2020 ahorros en Europa por importe de 600.000 millones de euros. Nuevos modelos de ahorro basados en la adquisición de equipos eficientes y su uso eficiente (encendido y apagado, racionalización del stand by); en apagado de edificios a una determinada hora; en temperatura y climatización adecuadas en despachos y salas; en impresión reducida y a dos caras; en el no uso del color; en la sustitución de la correspondencia en papel por el e-mail; en el uso racional del agua… son medidas que pueden ayudar a minorar los gastos hasta en un 10% y encajan perfectamente con una política de RSE.

5. La RSE puede también convertirse en un elemento mitigador de riesgos para las empresas. Los escándalos empresariales de los últimos tiempos no son sino reflejo de una carencia de políticas de integridad en las empresas, de inexistencia o incumplimiento flagrante de códigos éticos y de conducta. La crisis económica actual ha dado muestras suficientes de ser una crisis de excesos y de un comportamiento irresponsable. El coste de estos escándalos ha supuesto para algunas empresas un lastre del que difícilmente podrán recuperarse.

6. La RSE contribuye a la competitividad en la medida en que refuerza la fidelidad de los clientes y la conexión emocional de éstos con la marca. Comportamientos responsables y éticos ponen a una compañía, y a su marca, en el imaginario de sus clientes como "compañías en las que se puede confiar", lo que, en última instancia les permite tener mayores márgenes en sus precios, porque ese mayor margen recoge un plus de confiabilidad que el cliente está dispuesto a pagar. En la mente de todos se encuentran marcas que han hecho de la confianza su principal ventaja competitiva y, en torno a ella, han construido su propuesta de valor y se han garantizado un margen de precios superior que las ha permitido colchones de valor en tiempos de crisis.

Desde Alternativa Responsable somos conscientes que las algunas de las medidas vinculadas a la RSE, en el sentido en que las hemos expuestos aquí (búsqueda de más ingresos, contención de costes, minimización de los riesgos empresariales y construcción de una marca basada en confiabilidad), exige dedicación de recursos. Definir esos recursos como gasto o inversión, estará en función de cómo cada empresa entienda la construcción de un modelo de negocio sostenible en el tiempo. El modelo de negocio basado en la especulación rápida, en el corto plazo, en la maximización del recurso, en la "cultura del pelotazo", se ha demostrado como uno de los principales causantes de la crisis económica. Por el contrario, modelos de empresa basados en la construcción de un proyecto a largo plazo, en el control de los costes y la inversión selectiva, en el crecimiento relacionado con el know how básico, y en la construcción de relaciones sólidas con el cliente, se ha consolidado como una fuente de creación y generación de riqueza; y la mejor defensa ante la crisis.

Definitivamente allí donde hay empresas, hay riqueza y bienestar. Donde no hay empresa, por lo general hay subsidio y menor nivel de desarrollo. El reto está en conseguir que el modelo de empresa sea sostenible en el largo plazo.

Alternativa Responsable
Ramón Jáuregui, Juan José Almagro, Marta de la Cuesta, Javier Garilleti, Marcos González, Jordi Jaumà, José Angel Moreno, José Miguel Rodriguez e Isabel Roser.

Fuente:Diario Responsabile
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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU

lunes, 6 de julio de 2009

La capacidad para afrontar el cambio es el nuevo talento

Ocho factores provocarán profundas transformaciones en esta década

Ocho factores han sido identificados como determinantes de los cambios que se avecinan y que provoarán profundas transformaciones socioeconómicas en la presente década. Sin un incremento substancial de nuestro talento para digerir altas dosis de novedad y cambio, ninguna combinación de recetas, por buena que sea, va a funcionar como debiera. Por Josep Burcet.

La aceleración de los cambios aparece como la principal característica de nuestros días. Hay una gran cantidad de factores que intervienen en la intensificación del cambio. Los que parecen ser claves en el curso de los próximos 10 años son los siguientes:

La irrupción de productos manufacturados a muy bajo coste, procedente de países emergentes; la deslocalización; el aumento de la presión migratoria; la desregulación de la producción agrícola; la intensificación de la carrera hacia estándares de calidad más altos, a costes más bajos; la aceleración tecnológica; la creciente obsolescencia del actual modelo de economía postindustrial; la explosión en la producción de nuevo conocimiento y cambio de paradigmas.

La confluencia de estos 8 factores, junto con otros, induce una turbulencia expansiva a escala planetaria, que se retroalimenta. Bajo sus efectos, se acelerarán todavía más las transformaciones económicas, a más gran escala y, posiblemente, a veces, hacia algunas direcciones totalmente inesperadas. Lo que deseo poner de relieve es que, sea de una manera o sea de otra, la cantidad de cambios que vamos a tener que afrontar va a ser ingente.

¿Qué hacer frente a la oleada de cambios?

Cuando se habla de lo que necesitamos para afrontar los años que se avecinan, se suelen mencionar una o varias de estas recetas:

Mejorar la formación, promover la formación permanente; potenciar la investigación; fomentar la innovación; asimilar la nueva tecnología; gestionar el conocimiento; externalizar; deslocalizar; buscar economías de escala; aplicar el rigthsizing y el downsizing; potenciar la calidad; potenciar la inteligencia y la destreza emocional…

El botiquín de ideas parece bien surtido, pero el problema no radica únicamente en establecer cuál debe ser la combinación más apropiada de recetas. El verdadero problema es la administración de estas recetas a altas dosis, tal como requiere la situación.

De nada sirve proponerse potenciar la formación, asimilar la tecnología, externalizar y deslocalizar actividades, potenciar la calidad, etc., si al intentarlo se produce una congestión general. Por lo tanto, lo más importante de todo es asimilar la ingesta, sin que aparezcan problemas de saturación de novedad, empacho, ni otros efectos adversos.

La impresión es clara: el escollo más importante de todos cuantos debemos sortear a partir de ahora consiste en aumentar nuestra capacidad para afrontar y absorber cambios. Sin un incremento substancial de nuestro talento para digerir altas dosis de novedad y cambio, ninguna combinación de recetas, por buena que sea, va a funcionar como debiera.

Capacidad para afrontar cambios

Cada época se caracteriza por los recursos que le son más cruciales. Si durante la industrialización, las materias primas como el carbón y el acero, fueron recursos cruciales y más tarde, en las sociedades postindustriales, la información y las comunicaciones han jugado un papel capital, ahora, con la aceleración de los cambios, la capacidad de la población para afrontar y asimilar nuevas situaciones, se está convirtiendo en el recurso capital.

Pero a diferencia de los recursos naturales, que son finitos, la capacidad para afrontar cambios se puede cultivar y expandir. Y las sociedades y los grupos que lo logren dispondrán de una ventaja competitiva enorme con respecto a los demás.

La vía para potenciar este recurso arraca y da sus primeros pasos en los años 90 y se conoce como la Gestión del Cambio.

Qué es la gestión del cambio

Las transformaciones económicas registradas sobre todo a partir de 1985 y las nuevas dificultades surgidas como consecuencia de ellas, han estimulado la aparición de un nuevo cuerpo de conocimiento construido alrededor del concepto de Gestión del Cambio.

Se trata de un campo interdisciplinar en el que confluyen la sociología, la psicología, la antropología, la economía y también la teoría de sistemas, la ingeniería institucional y el diseño cultural.

Su objeto es facilitar los procesos de cambio, de forma que puedan ser realizados de forma más eficiente, con mayor celeridad, con un desgaste emocional menor, reduciendo las mermas de productividad que surgen durante las transiciones, aprovechando mejor las oportunidades de renovación que aparecen en el cruso de la transformación, minimizando las secuelas ulteriores y, finalmente, potenciando la capacidad de cambio de la organización, para afrontar los retos siguientes.

Llegar a buen fin

La solución a los problemas que se acumulan en un mundo cada día más acelerado ya no pasa únicamente por dilucidar si conviene hacer esto o aquello, sino que se centra en conseguir llevar a buen fin todo aquello que parece necesario. Y ésto último depende de la capacidad para llevar a cabo cambios, con un mínimo de efectos adversos, con rapidez y con eficacia.

Por este motivo, el desarrollo de la Gestión del Cambio aparece como uno de los recursos claves para afrontar el futuro inmediato.

Josep Burcet i Llampayas ha sido profesor de sociología en la Universidad Autónoma de Barcelona, en la Cátedra UNESCO TDSDCG de la Universidad Politécnica de Cataluña, así como Visiting Scholar en la Universidad de Michigan. Ha realizado seminarios en distintas universidades, empresas y organizaciones. Es autor de numerosos artículos, comunicaciones y libros. El último es El Agujero Blanco, Ingeniería de Intangibles. En la actualidad dirige el Seminario online Potenciación de la capacidad para afrontar los cambios.

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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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domingo, 5 de julio de 2009

el negocio exportador y un cambio cultural

la exportación es fruto de grandes esfuerzos y de un cambio cultural

POSTEADO EN EL MERCURIO : Profesión u oficio: Cesante Tribuna de Eduardo Guilisasti G.:

CHILE A PARTIR DE LA APERTURA COMERCIAL DE GOBIERNOS PASADOS, ha generado un cambio cultural en nuestros empresarios. Es muy raro hoy un empresario que no aspire a exportar sus productos. Ese cambio costó mucho dinero y esfuerzos tremendos había que capacitar al personal Hace muchos años recuerdo una gira a los Estados Unidos , cuando era director de Prochile el hoy presidente de Sofofa, Andrés Concha. Se empezaban a abrir los mercados de artículos más diversos. Yo iba por la exportación de Chequeras de cuero para bancos y por la exportación de Frutas. Todo era difícil , complejo y novedoso. Había que aprender a vender en Ferias especializadas. Tomábamos cursos en EEUU sobre la materia, con todo lo que ello significaba En fin, hoy es todo más fácil porque antes ya se sembró y se dio a conocer Chile como país exportador. Por lo tanto, las autoridades deben cuidar los espacios ganados en materia de exportaciones, cuesta mucho formarlos y es muy fácil perderlos.

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http://blogs.elmercurio.com/columnasycartas/2009/07/05/profesion-u-oficio-cesante.asp#comments
Fuente:RG
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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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sábado, 4 de julio de 2009

Regiones mineras generan más del 83% de la recaudación total del impuesto específico y reciben menos de 10% en innovación

Regiones mineras generan más del 83% de la recaudación total del impuesto específico y reciben menos de 10% en innovación

Así lo reveló el informe sobre la recaudación y distribución de los fondos de innovación que elaboró el senador Jaime Orpis, presidente de las Comisiones Unidas de Educación, de Minería y Energía y Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación y que será analizado este lunes, entre las 16 y 18 horas, en el ex Congreso.

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Informe sobre distribución del Fondo de Innovación

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Escuche al senador Jaime Orpis

Una alta concentración de los recursos del Fondo de Innovación (FIC) para favorecer a la Región Metropolitana y una fuerte discriminación con las Regiones I, II y III las cuales generan más del 83% de la recaudación total de impuesto específico, constató el senador Jaime Orpis, tras realizar un análisis detallado de las cifras sobre recaudación y distribución de los fondos de innovación.

El parlamentario quien preside las Comisiones Unidas de Educación, de Minería y Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación explicó que el proyecto que crea el Fondo de Innovación para la Competitividad (FIC) se encuentra en compás de espera en el Senado, tras las discrepancias surgidas con el Ejecutivo sobre la distribución a las regiones.

"Hay etapas que estamos cumpliendo: una de ellas es la de verificación de antecedentes en la cual ya se tuvo una reunión con los representantes de los Ministerios de Hacienda y Economía. Tras esos encuentros y en mi calidad de presidente emití un informe que le hice llegar a cada uno de los miembros de la Comisión y este lunes cité a la instancia, entre las 16 y 18 horas para analizar sus resultados".

Admitió que "el principal problema que ha tenido esta Comisión es que prácticamente hace dos años se produjo un impasse con el Ejecutivo, respecto a los porcentajes de distribución de los fondos de innovación y como presidente estoy tratando de avanzar, en el sentido de hacerle una propuesta a la Comisión y sobre esa base discutir el tema en la medida que sea posible superarlo".

En esa línea explicó que "el documento recoge los antecedentes oficiales sobre el Fondo de Innovación porque costó mucho poder contar con los antecedentes oficiales y se establece un diagnóstico, principalmente de los años 2007 y 2008 sobre cuánto se recaudó y como se distribuyó a nivel nacional, además de la diferencia de corte a partir de las zonas mineras que representan una alta incidencia en el producto interno bruto (PIB) regional".

El estudio revela que las regiones I, II y III generan más del 83% de la recaudación total del impuesto específico que se ha distribuido, sin embargo, a ellas solo se les distribuyó en el año 2006 un 6,8%; el 2007 el 6% y el 2008 el 14%. Explicó que esta discriminación se produce porque los recursos se distribuyen vía Ley de Presupuesto discrecionalmente.

"Esta situación deja a estas zonas como muy vulnerables porque el PIB minero es un porcentaje muy alto respecto del total regional", precisó el legislador quien aseguró que de acuerdo a un estudio de la Biblioteca del Congreso, en la II Región la minería representa el 55,7% del PIB regional; en la III Región es un 40,6% y en la I Región representa un 35,8%.

"Cuando en una región prácticamente la mitad de todo lo que se produce depende de una actividad que se va a agotar en el futuro porque no es renovable, estamos frente a una situación extremadamente delicada que debe abordarse como política de Estado para dotar a aquellas regiones de actividades económicas alternativas", aseguró el parlamentario y agregó que "lo que corresponde es hacer una correcta distribución y fijar prioridades en aquellas regiones donde el PIB en minería representa un porcentaje muy alto del PIB regional".

Precisó que el informe revela que el año 2008, la Ley de Presupuesto consignó recursos por M$80.807 para el Fondo de Innovación y se ejecutaron M$66.221, con gastos de operación que ascienden a M$5.360.

La Región Metropolitana siguió concentrando el mayor porcentaje de distribución en torno al 30%, aún cuando el 2007 fue de un 37% . Además ese año en conjunto con las Regiones X y V recibieron el 53% de los recursos.

CODELCO

El senador Jaime Orpis aseveró que otro tema polémico que quedó en evidencia en este informe es que el Ministerio de Hacienda no ha considerado a CODELCO para los efectos de la distribución o recaudación de los fondos de innovación, ya que de hacerlo la recaudación bruta sería mucho mayor.

Al respecto, el parlamentario por la Primera Región, puntualizó que "queremos sincerar estos temas para darle un piso político a las dos iniciativas que el Ejecutivo enviará a tramitación en forma separada; una, que otorgue un mayor porcentaje de los recursos destinados a innovación para las regiones mineras y otra, que cree una nueva institucionalidad para el sector".

viernes, 3 de julio de 2009

MARCAPROPIA directo de su creador y pionero en esto de la marca propia

aprendamos algo más en Chile desde la fuente con Andres Perez Ortega

MARCAPROPIA

Blog pionero de Marca Personal / Branding Personal en español

03 julio 2009

R2H2 o el Médico del corredor de la muerte

Una de las experiencias más interesantes que he tenido esta temporada académica ha sido la de impartir clases de Marca Personal a estudiantes de Masters de Recursos Humanos. Reconozco que al principio albergaba cierto temor por la acogida que podrían tener mis planteamientos. Pero pronto me di cuenta de que no solo no les parecían rechazables sino que me agradecían el que después de tantas teorías irreales alguien les hablase con claridad (incluso crudeza) de la situación real.

Estas clases las he dado en los últimos meses de esos Masters y quizás ya estaban cansados de escuchar bonitas historias sobre motivación, talento, competencias, pirámides de Maslow y herramientas de evaluación, selección y compensación que quedan muy bien en los libros pero que son absolutamente inútiles (salvo para los que las comercializan).

Mi intención era explicar el concepto de Marca Personal aplicado a los profesionales de R2H2.
Ya desde el principio partimos con una pequeña anomalía. El mundo de R2H2 en las grandes empresas es algo esquizofrénico desde el punto de vista de la Marca Personal. Por un lado son profesionales con marca, al mismo tiempo se encargan (en teoría) de gestionar a otros profesionales con marca y además deben conseguir posicionar la marca del departamento.

Creo que es evidente que el departamento de R2H2 no es el más apreciado. En realidad, todos los departamentos tienen sus "cosillas", IT, Comerciales, Financieros, Producción, Marketing,... Pero con R2H2 la percepción es mucho peor que con el resto.
Podríamos pensar que es debido a que los responsables de personal son los que ejecutan los despidos, pero creo que esa es solo una visión parcial. Desde hace décadas, llevan tratando de convencernos de que son los que desarrollan a las personas, pero no han conseguido que cale ese mensaje. Y aquí están algunas de las conclusiones que obtuvimos.

R2H2 es irrelevante. Es curioso como R2H2 se ha autoinmolado, se ha suicidado corporativamente de forma lenta pero imparable. Se quejan de que no les dejan tomar decisiones, de que no participan en la estrategia de la empresa pero son ellos mismos los que han ido quitándose de en medio. Se supone que se encargan de la formación, la selección, la evaluación, las nóminas y no se cuantas cosas más. Sin embargo, poco a poco han ido subcontratando todo. Por eso se dedican a inventar "tontás manageriles" que suenan bien pero que solo sirven para hacer perder el tiempo a los que realmente trabajan.
Han sucumbido al "sindrome de la Miss" y se agarran a cualquier cosa que suene bonita, "el desarrollo de las personas", "la motivación del personal", "la retención del talento" o "la paz en el mundo".

R2H2 es invisible.Como decían los de El último de la fila, "¿Dónde estabas entonces cuando tanto te necesité?". Los de R2H2, como Calimero se quejan de que no se les entiende. Pero cualquier conocedor de la marca sabe que para que se reconozca el trabajo de alguien, antes debe conocerse ese trabajo. Y los de R2H2 simplemente no existen, salvo cuando contratan o despiden. Solo conocen el email. Y apenas salen de sus despachos en la zona noble (equiparable a la situación en el organigrama, cerca de Dirección General, dispuesto a ejecutar las órdenes, como un perrillo faldero).
Curiosamente puedes encontrarte a todos los responsables de R2H2 de las grandes empresas de este país en cualquiera de los eventos que las consultoras, gurusitos y otros organizadores de eventos manageriles proponen todos los días en las grandes ciudades. No se relacionan mucho con los empleados, pero les encanta el networking endogámico.

R2H2 es increible. Si, son increibles, no te los puedes creer, han conseguido que no puedas fiarte de ellos ni un pelo. Y para mi esta es la clave de la (mala) fama de este departamento. El problema es que te venden que su labor es la de desarrollar y motivar a los "empleados", pero cuando vienen mal dadas da la sensación que eso es lo que realmente "les pone". El problema no es que haya que despedir gente o tomar medidas desagradables, sino que no parece que tengan criterio para proponer otro tipo de soluciones. Son meros ejecutores de lo que dice "el amo". Puedo entender que ellos también tienen familia e hijos que alimentar y que harán lo que les pidan, pero eso es lo que destroza la imagen de marca del departamento.
Quizás haya que crear algo así como un "defensor del empleado" como proponía Senior Manager hace tiempo.
Da la sensación de que R2H2 es como el médico del corredor de la muerte o de un campo de concentración. Su función es mantener con vida y con salud al prisionero y que llegue sin problemas al día de la ejecución y que cuando esta llegue se realice de la forma menos problemática posible.

En mi opinión, es esta falta de coherencia, credibilidad, consistencia y confianza la que ha conseguido que R2H2 sea visto con sospecha y con rechazo por parte de muchos profesionales. Si quieren cambiar esa percepción, si es que todavía tienen tiempo, deben empezar a definir y mantener su propio criterio, aunque vaya en contra de las decisiones de "la dirección". Deben decidir si su cliente es el empleado o el accionista, si su objetivo es mantener el culo en su asiento de cuero o desarrollar a las personas.
Para eso hace falta tener objetivos, criterios y valores propios y capacidad para hacerlo. ¿Lo tienen los actuales responsables de R2H2 en las grandes empresas o van a seguir esperando "la llamada del gobernador para aplicar la inyección letal"?

Etiquetas: rrhh

Publicado por Andres, viernes, julio 03, 2009

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http://www.marcapropia.net/2009/07/r2h2-o-el-medico-del-corredor-de-la.html
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Rodrigo González Fernández
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Retos del neuromarketing (7): dificultad de comunicación entre neurocientíficos y gente de marketing

Posted on 3 de July de 2009

Los neurocientíficos tienen un lenguaje basado en términos médicos y zonas del cerebro (córtex frontal, córtex prefrontal, nucleus acumbens…). Habitualmente utilizan esos y otros términos relacionados con las metodologías de investigación para explicar los resultados de sus estudios. Tienen un lenguaje preciso y especializado.

La gente de marketing, por el contrario, quiere saber que es lo que piensan sus clientes sobre sus productos, sobre su nuevo anuncio o sobre su marca. No están tan interesados en las zonas del cerebro que intervienen o los detalles muy técnicos. No siempre tienen formación apropiada para distinguir los cambios de significado estadístico en los datos.

Uno de los principales problemas del neuromarketing se encuentra en la comunicación entre científicos y comunicadores. En el momento actual un comunicador tiene que aprender algunos términos de neurociencias para seguir a los científicos y los científicos necesitan hacer un esfuerzo para ofrecer información relevante a las preocupaciones de los comunicadores.

De hecho, los sistemas de visualización de los datos de los estudios (gráficas y animaciones) son uno de los secretos mejor guardados en el sector del neuromarketing. Quizá incluso más que los métodos de investigación, que en el fondo se van depurando en base a unos avances que son públicos para la comunidad científica. La expresión visual de los datos del estudio de neuromarketing es el punto de contacto que la entidad que financia una investigación tiene con el equipo que la realiza y, por lo tanto tienen una importancia capital en la capacidad de acceso al mercado de una consultora de neuromarketing. Dicho de otra manera, quien puede mostrar los resultados de sus análisis de manera más visual y atractiva tiene todos los boletos para convertirse en proveedor de servicios de neuromarketing.

Mejorar la comunicación científicos-comunicadores es uno de los retos más importantes que tienen el neuromarketing en la actualidad si quiere superar su condición de pequeño nicho especializado dentro del marketing y pasar a ser un elemento de trabajo habitual en todos los ámbitos de la disciplina.

Otros retos del neuromarketing:

Elevado coste
Tamaño de la muestra
Mala imagen
Consideraciones éticas
Falta de acuerdo entre investigadores
Ausencia de estándares
Dificultad de comunicación científicos-comunicadores

Etiquetas: comunicación, dificultad, marketing, neurocientífico, retos

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http://neuromarca.com/blog/dificultad-comunicacion-neurocientificos/
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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU

La Gestión del Conocimiento como enfoque para liderar cambios en nueva economia

Publicado por adonisnet en Julio 1, 2009

AUTOR: Marcos Hernandez Lopez

Estamos viviendo tiempos de cambio, cambios que hemos deseado, cambios que hemos buscado para transformar a las organizaciones, utilizando nuevos enfoques administrativos donde el valor reside en las personas en el cual la información y el conocimiento está generando una nueva sociedad en el mundo de hoy.

En este sentido, es necesario reconocer que hoy en día la gente aprende a diversificar su conocimiento y experiencia para fortalecer sus habilidades, y su creatividad y de esta manera aumentar su capacidad para comprender los cambios que se están generando en este sector tan dinámico y cambiante.

La gente hoy en día experimenta un proceso bajo un nuevo marco de actualización que proviene del desarrollo tecnológico sustentado muy especialmente en las nuevas tecnologías de la comunicación, y de los nuevos modelos gerenciales, donde los principios básicos son: aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a convivir con los demás y por último aprender a ser, esto tiene un nuevo significado en la gestión del conocimiento como nuevo paradigma del siglo XXI.

En el contexto administrativo, la sociedad de la información y la sociedad del conocimiento es una etapa más en el proceso permanente de desarrollo, en donde los recursos humanos dejan de ser sujetos pasivos para transformarse en sujeto activo que facilita las mejoras de los procesos productivos y estimula la introducción de nuevos valores para asumir los retos más importantes y singular en la era actual, y así superar en ese nuevo camino; los miedos al fracaso, al rechazo, a las críticas, a los esquemas tradicionales de jerarquía y de ésta forma romper con los viejos esquemas mentales que tanto daño genera a lo interno y a lo externo de las diferentes organizaciones.

La nueva misión de la gestión del conocimiento, modelo gerencial parte de la premisa de generar-introducir nuevas reglas de juego con el propósito de crear una sinergia y una empatía como estrategia exitosa para promover adaptabilidad, autocontrol, confiabilidad, iniciativa y desarrollo personal; a su vez utilizando los desarrollos tecnológicos como valor estratégico viable para quebrar todos los riesgos e incertidumbres en la nueva economía, esto con el propósito de fortalecer a los recursos humanos y evitar que estos se vean afectados por las exigencias de la nueva visión que se tiene sobre el nuevo concepto de trabajo.

Este nuevo paradigma se define como el esfuerzo que hacen las organizaciones por conseguir, organizar, distribuir y compartir los conocimientos entre todos empleados, esta nueva práctica quiebra la vieja concepción de los modelos tradicionales en las organizaciones, ya que su reto es insertarse al entorno competitivo global, y la forma de sobrevivir, a través de la implementación de este modelo alternativo donde el sentido piramidal pasa a ser sustituido por el modelo horizontal.

Este enfoque ha traído muchos seguidores debido a que los flujos gerenciales han producido mejoras y ha sido clave para impulsar los cambios en este contexto, esto es debido, a la velocidad de los desarrollos tecnológicos que ejercen una presión adicional sobre la organización y los recursos humanos, ello implica contar con una fuerza de trabajo entrenada y multifuncional, con equipos de trabajos que acepten retos y puedan manejarse en ambientes inciertos.

Los retos que las organizaciones tienen ante sí, implica estar en continuos movimientos sin perder el equilibrio, lo único que está realmente claro es que la organización, debe ser flexible y capaz de adaptarse. En medio de las nuevas exigencias de los negocios, la gerencia de recursos humanos tiene un papel crucial como es: participar cada vez más activamente en el nivel estratégico de la organización, pero ello no es fácil todo esto Implica un cambio profundo y exige compromisos de todos los miembros de la organización.

En Venezuela esta nueva practica apenas comienza a tomar relevancia motivado a que cada día las organizaciones inteligentes necesitan estar mas actualizada y ser capaz de responder de forma exitosa a las necesidades de los clientes, la gestión del conocimiento es un nuevo estilo de gestión donde el valor reside en el conocimiento y este es la palanca para los cambios que utilizan los lidere para transformar, agregar valor y fomentar una nueva cultura organizacional con el propósito de romper las viejas practicas gerenciales.

Esta nueva practica creación valor conocimiento sobre los bienes o servicios se ha convertido hoy en día en una formula de rentabilidad organizacional y de estrategia de crecimiento económico en aquellas organizaciones que invierten en tecnología, training y le dan a la gente su justo valor y la oportunidad que sean sus propios lideres en cada uno de sus procesos. Este modelo de gestión contempla siete pasos para que su aplicación sea realmente efectiva:

1-Crear, delimitar, compartir y poner en practica una visón compartida y de equipo.

2-Evaluar la cultura organizacional.

3-Analizar la capacidad de aprendizaje de la organización.

4-Eliminar las barreras obstaculizan el cambio.

5-Compartir y discernir lo aprendido.

Todo estos pasos son los principios básicos que debe usar cualquier organización que quiera aplicar esta nueva visión basado en la gestión del conocimiento como estrategia para fortalecerla y hacerla más competitiva en tiempos de cambio. Se recomienda que para la aplicación de este modelo sea guiado por especialista o conocedores con experiencia para que el resultado sean verdaderamente exitoso.

Acerca de Marcos Hernandez Lopez

Nació en ciudad Bolivar estado Bolivar el 31-03-67. Graduado en Lic. Sociologia, diplomado y especialista en Recursos Humanos, Magister en Gerencia de Recursos Humanos, Candidato a doctor en Ciencias Modernas Pedagogicas. Docente universitario en la Universidad de Oriente a partir de 1999, consultor e instructor en Gestion Humana con la firma consultora Herconconsultores, de su propiedad.

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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU

martes, 30 de junio de 2009

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lunes, 29 de junio de 2009

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La comunicación interna en periodos de crisis

Posted: 28 Jun 2009 09:50 AM PDT

De nuevo he tenido el placer de intercambiar impresiones con mi buen amigo Alejandro Formanchuk sobre comunicación y marketing aplicado de un modo eficiente en las empresas. Hace un tiempo conversamos sobre Comunicación Externa pero en esta ocasión la protagonista de nuestro encuentro ha sido la comunicación interna en tiempos de crisis.

Y es que Alejandro es de la opinión que ahora más que nunca es necesario que los departamentos de comunicación de las compañías adquieran un mayor peso político dentro de sus respectivas organizaciones y se sustenten sobre una base dotada de una mayor capacidad operativa.

Estas son algunas de las reflexiones que me ha trasladado:

A) Rediseñar el Plan de Comunicación pensando en TODOS los escenarios: Las crisis tienen una característica terrible: uno no sabe cuánto van a durar, cuánto van a doler y en dónde van a pegar mas duro. Por eso Alejandro recomienda que no se diseñe un único plan sino que los departamentos de comunicación piensen estrategias de comunicación que se ajusten a las diversas formas que puede tomar una crisis: la de una "V" (recesión aguda pero corta), una "U" (mas suave) o una "L" (quiebre total). Cada escenario requiere de distintas personas, estilos, contenidos, trayectorias, tareas, responsables, duraciones y herramientas.

Por otro lado, Alejandro defiende que es recomendable actuar en dos tiempos: en el de la coyuntura (la crisis y sus múltiples escenarios) y en el estratégico (el pensamiento a largo plazo).

B) Abrir el oído y la boca: Hoy más que nunca la gente está deseando desesperadamente una interacción humana sincera. Los directivos de las compañías deben lograr que esto lo sepan todos los líderes y comprendan que el lenguaje es poderoso, que llegó la hora de usarlo, que se acabó el mutismo y que la crisis obliga a abrir el oído y la boca.

La comunicación para superar la crisis no nace del departamento de comunicación interna ni de la revista, la publicidad ni nada de eso. Nace de los líderes, de sus oídos y sus bocas, y de ellos depende que se logren resultados verdaderamente grandes y poderosos. La buena noticia es que no están solos para enfrentarse a este desafío: cuentan con los departamentos de comunicación, que son, sencillamente, sus consultores internos en comunicación.

C) Decir cosas importantes y verdaderas: Hoy la gente lo único que quiere saber es qué va a pasar con la empresa, cuáles son los proyectos, los planes y quién conduce el barco. La comunicación tiene que ser realista y franca. Se acabó lo que Tom Peters denomina "LIA" (lenguaje insípido aceptable). Es preciso bajar la incertidumbre y lograr que los directivos hablen sólo de cosas importantes y verdaderas. En este escenario nuestra responsabilidad es ayudarlos a no comunicar cosas intrascendentes o de manera apresurada.

D) Ser coherentes: La comunicación es lo que dices pero también lo que haces y muestras. Por tanto, la responsabilidad de todo departamento de comunicación es ayudar a los líderes para que mantengan una coherencia entre las tres dimensiones, esto es, la coherencia da confianza, la confianza es la base de la relación y una empresa es un conjunto de relaciones.

Resumiendo, para Alejandro Formanchuk la comunicación entra en crisis no cuando fallan los mercados sino cuando la gente desconfía del emisor y los mensajes que se emiten son irrelevantes. Por ese motivo, hoy mas que nunca, es preciso que el área de comunicación interna de una compañía no sea guiada desde una perspectiva mecanicista ni quede expuesta a ser un mero órgano que emita mensajes cortoplacistas.

Muchas gracias de nuevo Alejandro. Ha sido un verdadero placer poder disfrutar de nuevo de tu conocimiento y experiencia.

Podéis conocer mejor a Alejandro Formanchuk a través de su blog personal o bien visitando la web corporativa de su compañía.