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sábado, 4 de julio de 2009

Regiones mineras generan más del 83% de la recaudación total del impuesto específico y reciben menos de 10% en innovación

Regiones mineras generan más del 83% de la recaudación total del impuesto específico y reciben menos de 10% en innovación
 
Así lo reveló el informe sobre la recaudación y distribución de los fondos de innovación que elaboró el senador Jaime Orpis, presidente de las Comisiones Unidas de Educación, de Minería y Energía y Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación y que será analizado este lunes, entre las 16 y 18 horas, en el ex Congreso.
 
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Una alta concentración de los recursos del Fondo de Innovación (FIC) para favorecer a  la Región Metropolitana y una fuerte discriminación con las Regiones I, II y III las cuales generan más del 83% de la recaudación total de impuesto específico, constató el senador Jaime Orpis, tras realizar un análisis detallado de las cifras sobre recaudación y distribución de los fondos de innovación.

 

El parlamentario quien preside las Comisiones Unidas de Educación, de Minería y Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación explicó que el proyecto que crea el Fondo de Innovación para la Competitividad (FIC) se encuentra en compás de espera en el Senado, tras las discrepancias surgidas con el Ejecutivo sobre la distribución a las regiones.

 

"Hay etapas que estamos cumpliendo: una de ellas es la de verificación de antecedentes en la cual ya se tuvo una reunión con los representantes de los Ministerios de Hacienda y Economía. Tras esos encuentros y en mi calidad de presidente emití un informe que le hice llegar a cada uno de los miembros de la Comisión y este lunes cité a la instancia, entre las 16 y 18 horas para analizar sus resultados".

 

Admitió que "el principal problema que ha tenido esta Comisión es que prácticamente hace dos años se produjo un impasse con el Ejecutivo, respecto a los porcentajes de distribución de los fondos de innovación y como presidente estoy tratando de avanzar, en el sentido de hacerle una propuesta a la Comisión y sobre esa base discutir el tema en la medida que sea posible superarlo".

 

En esa línea explicó que "el documento recoge los antecedentes oficiales sobre el Fondo de Innovación porque costó mucho poder contar con los antecedentes oficiales y se establece un diagnóstico, principalmente de los años 2007 y 2008 sobre cuánto se recaudó y como se distribuyó a nivel nacional, además de la diferencia de corte a partir de las zonas mineras que representan una alta incidencia en el producto interno bruto (PIB) regional".

 

El estudio revela que las regiones I, II y III generan más del 83% de la recaudación total del impuesto específico que se ha distribuido, sin embargo, a ellas solo se les distribuyó en el año 2006 un 6,8%; el 2007 el 6% y el 2008 el 14%. Explicó que esta discriminación se produce porque los recursos se distribuyen vía Ley de Presupuesto discrecionalmente.

 

"Esta situación deja a estas zonas como muy vulnerables porque el PIB minero es un porcentaje muy alto respecto del total regional", precisó el legislador quien aseguró que de acuerdo a un estudio de la Biblioteca del Congreso, en la II Región la minería representa el 55,7% del PIB regional; en la III Región es un 40,6% y en la I Región representa un 35,8%. 

 

"Cuando en una región prácticamente la mitad de todo lo que se produce depende  de una actividad que se va a agotar en el futuro porque no es renovable, estamos frente a una situación extremadamente delicada que debe abordarse como política de Estado para dotar a aquellas regiones de actividades económicas alternativas", aseguró el parlamentario y agregó que "lo que corresponde es hacer una correcta distribución y fijar prioridades en aquellas regiones donde el PIB en minería representa un porcentaje muy alto del PIB regional".

 

Precisó que el informe revela que el año 2008, la Ley de Presupuesto consignó recursos por M$80.807 para el Fondo de Innovación y se ejecutaron M$66.221, con gastos de operación que ascienden a M$5.360.

 

La Región Metropolitana siguió concentrando el mayor porcentaje de distribución en torno al 30%, aún cuando el 2007 fue de un 37% . Además ese año en conjunto con las Regiones X y V recibieron el 53% de los recursos.

 

CODELCO

 

El senador Jaime Orpis aseveró que otro tema polémico que quedó en evidencia  en este informe es que el Ministerio de Hacienda no ha considerado a CODELCO para los efectos de la distribución o recaudación de los fondos de innovación, ya que de hacerlo la recaudación bruta sería mucho mayor.

 

Al respecto, el parlamentario por la Primera Región, puntualizó que "queremos sincerar estos temas para darle un piso político a las dos iniciativas que el Ejecutivo enviará a tramitación en forma separada; una, que otorgue un mayor porcentaje de los recursos destinados a innovación para las regiones mineras y otra, que cree una nueva institucionalidad para el sector".


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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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viernes, 3 de julio de 2009

MARCAPROPIA directo de su creador y pionero en esto de la marca propia

aprendamos algo más en Chile desde la fuente con Andres Perez Ortega

MARCAPROPIA

Blog pionero de Marca Personal / Branding Personal en español

 

03 julio 2009

R2H2 o el Médico del corredor de la muerte

Una de las experiencias más interesantes que he tenido esta temporada académica ha sido la de impartir clases de Marca Personal a estudiantes de Masters de Recursos Humanos. Reconozco que al principio albergaba cierto temor por la acogida que podrían tener mis planteamientos. Pero pronto me di cuenta de que no solo no les parecían rechazables sino que me agradecían el que después de tantas teorías irreales alguien les hablase con claridad (incluso crudeza) de la situación real.

Estas clases las he dado en los últimos meses de esos Masters y quizás ya estaban cansados de escuchar bonitas historias sobre motivación, talento, competencias, pirámides de Maslow y herramientas de evaluación, selección y compensación que quedan muy bien en los libros pero que son absolutamente inútiles (salvo para los que las comercializan).

Mi intención era explicar el concepto de Marca Personal aplicado a los profesionales de R2H2.
Ya desde el principio partimos con una pequeña anomalía. El mundo de R2H2 en las grandes empresas es algo esquizofrénico desde el punto de vista de la Marca Personal. Por un lado son profesionales con marca, al mismo tiempo se encargan (en teoría) de gestionar a otros profesionales con marca y además deben conseguir posicionar la marca del departamento.

Creo que es evidente que el departamento de R2H2 no es el más apreciado. En realidad, todos los departamentos tienen sus "cosillas", IT, Comerciales, Financieros, Producción, Marketing,... Pero con R2H2 la percepción es mucho peor que con el resto.
Podríamos pensar que es debido a que los responsables de personal son los que ejecutan los despidos, pero creo que esa es solo una visión parcial. Desde hace décadas, llevan tratando de convencernos de que son los que desarrollan a las personas, pero no han conseguido que cale ese mensaje. Y aquí están algunas de las conclusiones que obtuvimos.

R2H2 es irrelevante. Es curioso como R2H2 se ha autoinmolado, se ha suicidado corporativamente de forma lenta pero imparable. Se quejan de que no les dejan tomar decisiones, de que no participan en la estrategia de la empresa pero son ellos mismos los que han ido quitándose de en medio. Se supone que se encargan de la formación, la selección, la evaluación, las nóminas y no se cuantas cosas más. Sin embargo, poco a poco han ido subcontratando todo. Por eso se dedican a inventar "tontás manageriles" que suenan bien pero que solo sirven para hacer perder el tiempo a los que realmente trabajan.
Han sucumbido al "sindrome de la Miss" y se agarran a cualquier cosa que suene bonita, "el desarrollo de las personas", "la motivación del personal", "la retención del talento" o "la paz en el mundo".

R2H2 es invisible.Como decían los de El último de la fila, "¿Dónde estabas entonces cuando tanto te necesité?". Los de R2H2, como Calimero se quejan de que no se les entiende. Pero cualquier conocedor de la marca sabe que para que se reconozca el trabajo de alguien, antes debe conocerse ese trabajo. Y los de R2H2 simplemente no existen, salvo cuando contratan o despiden. Solo conocen el email. Y apenas salen de sus despachos en la zona noble (equiparable a la situación en el organigrama, cerca de Dirección General, dispuesto a ejecutar las órdenes, como un perrillo faldero).
Curiosamente puedes encontrarte a todos los responsables de R2H2 de las grandes empresas de este país en cualquiera de los eventos que las consultoras, gurusitos y otros organizadores de eventos manageriles proponen todos los días en las grandes ciudades. No se relacionan mucho con los empleados, pero les encanta el networking endogámico.

R2H2 es increible. Si, son increibles, no te los puedes creer, han conseguido que no puedas fiarte de ellos ni un pelo. Y para mi esta es la clave de la (mala) fama de este departamento. El problema es que te venden que su labor es la de desarrollar y motivar a los "empleados", pero cuando vienen mal dadas da la sensación que eso es lo que realmente "les pone". El problema no es que haya que despedir gente o tomar medidas desagradables, sino que no parece que tengan criterio para proponer otro tipo de soluciones. Son meros ejecutores de lo que dice "el amo". Puedo entender que ellos también tienen familia e hijos que alimentar y que harán lo que les pidan, pero eso es lo que destroza la imagen de marca del departamento.
Quizás haya que crear algo así como un "defensor del empleado" como proponía Senior Manager hace tiempo.
Da la sensación de que R2H2 es como el médico del corredor de la muerte o de un campo de concentración. Su función es mantener con vida y con salud al prisionero y que llegue sin problemas al día de la ejecución y que cuando esta llegue se realice de la forma menos problemática posible.

En mi opinión, es esta falta de coherencia, credibilidad, consistencia y confianza la que ha conseguido que R2H2 sea visto con sospecha y con rechazo por parte de muchos profesionales. Si quieren cambiar esa percepción, si es que todavía tienen tiempo, deben empezar a definir y mantener su propio criterio, aunque vaya en contra de las decisiones de "la dirección". Deben decidir si su cliente es el empleado o el accionista, si su objetivo es mantener el culo en su asiento de cuero o desarrollar a las personas.
Para eso hace falta tener objetivos, criterios y valores propios y capacidad para hacerlo. ¿Lo tienen los actuales responsables de R2H2 en las grandes empresas o van a seguir esperando "la llamada del gobernador para aplicar la inyección letal"?

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Publicado por Andres,   viernes, julio 03, 2009  

vean más información, pinchen aquí
http://www.marcapropia.net/2009/07/r2h2-o-el-medico-del-corredor-de-la.html
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Retos del neuromarketing (7): dificultad de comunicación entre neurocientíficos y gente de marketing

Retos del neuromarketing (7): dificultad de comunicación entre neurocientíficos y gente de marketing

Posted on 3 de July de 2009

Dificultad de comunicacion entre neurocientíficos y gente de marketing

Los neurocientíficos tienen un lenguaje basado en términos médicos y zonas del cerebro (córtex frontal, córtex prefrontal, nucleus acumbens…). Habitualmente utilizan esos y otros términos relacionados con las metodologías de investigación para explicar los resultados de sus estudios. Tienen un lenguaje preciso y especializado.

La gente de marketing, por el contrario, quiere saber que es lo que piensan sus clientes sobre sus productos, sobre su nuevo anuncio o sobre su marca. No están tan interesados en las zonas del cerebro que intervienen o los detalles muy técnicos. No siempre tienen formación apropiada para distinguir los cambios de significado estadístico en los datos.

Uno de los principales problemas del neuromarketing se encuentra en la comunicación entre científicos y comunicadores. En el momento actual un comunicador tiene que aprender algunos términos de neurociencias para seguir a los científicos y los científicos necesitan hacer un esfuerzo para ofrecer información relevante a las preocupaciones de los comunicadores.

De hecho, los sistemas de visualización de los datos de los estudios (gráficas y animaciones) son uno de los secretos mejor guardados en el sector del neuromarketing. Quizá incluso más que los métodos de investigación, que en el fondo se van depurando en base a unos avances que son públicos para la comunidad científica. La expresión visual de los datos del estudio de neuromarketing es el punto de contacto que la entidad que financia una investigación tiene con el equipo que la realiza y, por lo tanto tienen una importancia capital en la capacidad de acceso al mercado de una consultora de neuromarketing. Dicho de otra manera, quien puede mostrar los resultados de sus análisis de manera más visual y atractiva tiene todos los boletos para convertirse en proveedor de servicios de neuromarketing.

Mejorar la comunicación científicos-comunicadores es uno de los retos más importantes que tienen el neuromarketing en la actualidad si quiere superar su condición de pequeño nicho especializado dentro del marketing y pasar a ser un elemento de trabajo habitual en todos los ámbitos de la disciplina.

Otros retos del neuromarketing:

  1. Elevado coste
  2. Tamaño de la muestra
  3. Mala imagen
  4. Consideraciones éticas
  5. Falta de acuerdo entre investigadores
  6. Ausencia de estándares
  7. Dificultad de comunicación científicos-comunicadores

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más información, pincha aquí
http://neuromarca.com/blog/dificultad-comunicacion-neurocientificos/
Fuente:neuromarca.
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La Gestión del Conocimiento como enfoque para liderar cambios en nueva economia

La Gestión del Conocimiento como enfoque para liderar cambios en nueva economia

Publicado por adonisnet en Julio 1, 2009

AUTOR: Marcos Hernandez Lopez


Estamos viviendo tiempos de cambio, cambios que hemos deseado, cambios que hemos buscado para transformar a las organizaciones, utilizando nuevos enfoques administrativos donde el valor reside en las personas en el cual la información y el conocimiento está generando una nueva sociedad en el mundo de hoy.

En este sentido, es necesario reconocer que hoy en día la gente aprende a diversificar su conocimiento y experiencia para fortalecer sus habilidades, y su creatividad y de esta manera aumentar su capacidad para comprender los cambios que se están generando en este sector tan dinámico y cambiante.

La gente hoy en día experimenta un proceso bajo un nuevo marco de actualización que proviene del desarrollo tecnológico sustentado muy especialmente en las nuevas tecnologías de la comunicación, y de los nuevos modelos gerenciales, donde los principios básicos son: aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a convivir con los demás y por último aprender a ser, esto tiene un nuevo significado en la gestión del conocimiento como nuevo paradigma del siglo XXI.

En el contexto administrativo, la sociedad de la información y la sociedad del conocimiento es una etapa más en el proceso permanente de desarrollo, en donde los recursos humanos dejan de ser sujetos pasivos para transformarse en sujeto activo que facilita las mejoras de los procesos productivos y estimula la introducción de nuevos valores para asumir los retos más importantes y singular en la era actual, y así superar en ese nuevo camino; los miedos al fracaso, al rechazo, a las críticas, a los esquemas tradicionales de jerarquía y de ésta forma romper con los viejos esquemas mentales que tanto daño genera a lo interno y a lo externo de las diferentes organizaciones.

La nueva misión de la gestión del conocimiento, modelo gerencial parte de la premisa de generar-introducir nuevas reglas de juego con el propósito de crear una sinergia y una empatía como estrategia exitosa para promover adaptabilidad, autocontrol, confiabilidad, iniciativa y desarrollo personal; a su vez utilizando los desarrollos tecnológicos como valor estratégico viable para quebrar todos los riesgos e incertidumbres en la nueva economía, esto con el propósito de fortalecer a los recursos humanos y evitar que estos se vean afectados por las exigencias de la nueva visión que se tiene sobre el nuevo concepto de trabajo.

Este nuevo paradigma se define como el esfuerzo que hacen las organizaciones por conseguir, organizar, distribuir y compartir los conocimientos entre todos empleados, esta nueva práctica quiebra la vieja concepción de los modelos tradicionales en las organizaciones, ya que su reto es insertarse al entorno competitivo global, y la forma de sobrevivir, a través de la implementación de este modelo alternativo donde el sentido piramidal pasa a ser sustituido por el modelo horizontal.

Este enfoque ha traído muchos seguidores debido a que los flujos gerenciales han producido mejoras y ha sido clave para impulsar los cambios en este contexto, esto es debido, a la velocidad de los desarrollos tecnológicos que ejercen una presión adicional sobre la organización y los recursos humanos, ello implica contar con una fuerza de trabajo entrenada y multifuncional, con equipos de trabajos que acepten retos y puedan manejarse en ambientes inciertos.

Los retos que las organizaciones tienen ante sí, implica estar en continuos movimientos sin perder el equilibrio, lo único que está realmente claro es que la organización, debe ser flexible y capaz de adaptarse. En medio de las nuevas exigencias de los negocios, la gerencia de recursos humanos tiene un papel crucial como es: participar cada vez más activamente en el nivel estratégico de la organización, pero ello no es fácil todo esto Implica un cambio profundo y exige compromisos de todos los miembros de la organización.

En Venezuela esta nueva practica apenas comienza a tomar relevancia motivado a que cada día las organizaciones inteligentes necesitan estar mas actualizada y ser capaz de responder de forma exitosa a las necesidades de los clientes, la gestión del conocimiento es un nuevo estilo de gestión donde el valor reside en el conocimiento y este es la palanca para los cambios que utilizan los lidere para transformar, agregar valor y fomentar una nueva cultura organizacional con el propósito de romper las viejas practicas gerenciales.

Esta nueva practica creación valor conocimiento sobre los bienes o servicios se ha convertido hoy en día en una formula de rentabilidad organizacional y de estrategia de crecimiento económico en aquellas organizaciones que invierten en tecnología, training y le dan a la gente su justo valor y la oportunidad que sean sus propios lideres en cada uno de sus procesos. Este modelo de gestión contempla siete pasos para que su aplicación sea realmente efectiva:

1-Crear, delimitar, compartir y poner en practica una visón compartida y de equipo.

2-Evaluar la cultura organizacional.

3-Analizar la capacidad de aprendizaje de la organización.

4-Eliminar las barreras obstaculizan el cambio.

5-Compartir y discernir lo aprendido.

Todo estos pasos son los principios básicos que debe usar cualquier organización que quiera aplicar esta nueva visión basado en la gestión del conocimiento como estrategia para fortalecerla y hacerla más competitiva en tiempos de cambio. Se recomienda que para la aplicación de este modelo sea guiado por especialista o conocedores con experiencia para que el resultado sean verdaderamente exitoso.

Acerca de Marcos Hernandez Lopez

Nació en ciudad Bolivar estado Bolivar el 31-03-67. Graduado en Lic. Sociologia, diplomado y especialista en Recursos Humanos, Magister en Gerencia de Recursos Humanos, Candidato a doctor en Ciencias Modernas Pedagogicas. Docente universitario en la Universidad de Oriente a partir de 1999, consultor e instructor en Gestion Humana con la firma consultora Herconconsultores, de su propiedad.

MÁS INFORMACIÓN, PINCHA AQUÍ
http://adonisnet.wordpress.com/2009/07/01/la-gestion-del-conocimiento-como-enfoque-para-liderar-cambios-en-nueva-economia/
Fuente:adonisnet
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martes, 30 de junio de 2009

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lunes, 29 de junio de 2009

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La comunicación interna en periodos de crisis

La comunicación interna en periodos de crisis

Posted: 28 Jun 2009 09:50 AM PDT

De nuevo he tenido el placer de intercambiar impresiones con mi buen amigo Alejandro Formanchuk sobre comunicación y marketing aplicado de un modo eficiente en las empresas. Hace un tiempo conversamos sobre Comunicación Externa pero en esta ocasión la protagonista de nuestro encuentro ha sido la comunicación interna en tiempos de crisis.

Y es que Alejandro es de la opinión que ahora más que nunca es necesario que los departamentos de comunicación de las compañías adquieran un mayor peso político dentro de sus respectivas organizaciones y se sustenten sobre una base dotada de una mayor capacidad operativa.

Estas son algunas de las reflexiones que me ha trasladado:

A) Rediseñar el Plan de Comunicación pensando en TODOS los escenarios: Las crisis tienen una característica terrible: uno no sabe cuánto van a durar, cuánto van a doler y en dónde van a pegar mas duro. Por eso Alejandro recomienda que no se diseñe un único plan sino que los departamentos de comunicación piensen estrategias de comunicación que se ajusten a las diversas formas que puede tomar una crisis: la de una "V" (recesión aguda pero corta), una "U" (mas suave) o una "L" (quiebre total). Cada escenario requiere de distintas personas, estilos, contenidos, trayectorias, tareas, responsables, duraciones y herramientas.

Por otro lado, Alejandro defiende que es recomendable actuar en dos tiempos: en el de la coyuntura (la crisis y sus múltiples escenarios) y en el estratégico (el pensamiento a largo plazo).

B) Abrir el oído y la boca: Hoy más que nunca la gente está deseando desesperadamente una interacción humana sincera. Los directivos de las compañías deben lograr que esto lo sepan todos los líderes y comprendan que el lenguaje es poderoso, que llegó la hora de usarlo, que se acabó el mutismo y que la crisis obliga a abrir el oído y la boca.

La comunicación para superar la crisis no nace del departamento de comunicación interna ni de la revista, la publicidad ni nada de eso. Nace de los líderes, de sus oídos y sus bocas, y de ellos depende que se logren resultados verdaderamente grandes y poderosos. La buena noticia es que no están solos para enfrentarse a este desafío: cuentan con los departamentos de comunicación, que son, sencillamente, sus consultores internos en comunicación. 

C) Decir cosas importantes y verdaderas: Hoy la gente lo único que quiere saber es qué va a pasar con la empresa, cuáles son los proyectos, los planes y quién conduce el barco. La comunicación tiene que ser realista y franca. Se acabó lo que Tom Peters denomina "LIA" (lenguaje insípido aceptable). Es preciso bajar la incertidumbre y lograr que los directivos hablen sólo de cosas importantes y verdaderas. En este escenario nuestra responsabilidad es ayudarlos a no comunicar cosas intrascendentes o de manera apresurada. 

D) Ser coherentes: La comunicación es lo que dices pero también lo que haces y muestras. Por tanto, la responsabilidad de todo departamento de comunicación es ayudar a los líderes para que mantengan una coherencia entre las tres dimensiones, esto es, la coherencia da confianza, la confianza es la base de la relación y una empresa es un conjunto de relaciones.

Resumiendo, para Alejandro Formanchuk la comunicación entra en crisis no cuando fallan los mercados sino cuando la gente desconfía del emisor y los mensajes que se emiten son irrelevantes. Por ese motivo, hoy mas que nunca, es preciso que el área de comunicación interna de una compañía no sea guiada desde una perspectiva mecanicista ni quede expuesta a ser un mero órgano que emita mensajes cortoplacistas.

Muchas gracias de nuevo Alejandro. Ha sido un verdadero placer poder disfrutar de nuevo de tu conocimiento y experiencia.

Podéis conocer mejor a Alejandro Formanchuk a través de su blog personal o bien visitando la web corporativa de su compañía.

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domingo, 28 de junio de 2009

¿Que deberíamos estar aprendiendo ahora Management MUST Be ...

 

Management MUST Be Reinvented Gary Hamel · EL TEST DEL LIDERAZGO Leadership test · CONSOLIDANDO EL LIDERAZGO · COMO IMPLEMENTAR UN PLAN DE RETIRO ANTICIPADO ...



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El Arte de la Innovación Segun Guy Kawasaki

El Arte de la Innovación Segun Guy Kawasaki

Cuando Guy Kawasaki habla sobre  innovación empresarial, como lo hizo recientemente en la conferencia sobre tecnología en la Universidad de Pensilvania, aporta a la conversación más de 25 años de experiencia en las grandes ligas - un background que el inversor y empresario llama con buen humor "mi accidentado pasado".

Después de graduarse en psicología en Stanford y obtener un MBA en la UCLA, Kawasaki se convirtió en el segundo "evangelista" de software de Apple Computer, donde su trabajo desde 1983 a 1987 consistió en convencer a los programadores para que crearan  software para Macintosh.

Después de dejar Apple, Kawasaki inició su propia empresa, además de convertirse en escritor, consultor y capitalista de riesgo. Sus libros incluyen The Macintosh Way, Reglas para Revolucionarios, Selling the Dream y, más recientemente, Reality Check.

Ahora  Kawasaki escucha las presentaciones de las start-ups con regularidad en su empresa de capital de riesgo, Garaje Tecnología Ventures. Su cartera incluye las tecnologías que van desde la subcontratación logística a la energía renovable, aunque admite que la empresa todavía no ha tenido su éxito - su propia Apple o Google. En 2008, Kawasaki lanzó ALLTOP, un sitio Web que utiliza RSS para agregar, por tema, las últimas noticias de miles de sitios web y blogs. Su blog, How to Change the World ("Cómo cambiar el mundo"), es uno de los más visitados sitios de la estrategia empresarial. 

En Penn, habló en una conferencia que marca el 20 aniversario del programa Executive Master en Gestión de Tecnología (EMTM), ofrecido por la Penn Ingeniería y co-patrocinado por Wharton. Su disertación, titulada "El Arte de la Innovación", equivalente a un manifiesto de 10 puntos sobre cómo hacer algo de valor para los clientes.

Los 10 mandamientos de Guy Kawasaki

1. Produce Significado, no dinero

"Como capitalistas de riesgo", dice Kawasaki, "tratamos con muchas empresas, y a menudo vienen a decirnos lo que ellos creen que queremos escuchar: que quieren hacer dinero. He observado que la mayoría de las empresas basadas en este concepto tienden a fracasan. Pues atraen al tipo incorrecto de co-fundadores y primeros empleados. "Por el contrario, dice, los emprendedores deberían concentrarse en hacer que su producto o servicio signifique algo más allá de la suma de sus componentes - y el dinero puede comenzar a llegar.

Señaló cómo Nike hizo de su zapatilla aeróbica para mujeres algo más que "dos piezas de algodón, cuero y caucho, fabricados bajo condiciones algo sospechosas en el Extremo Oriente." Con una publicidad inteligente acerca de cómo han sido tradicionalmente juzgados las mujeres, Nike "convirtió los  2,50 dólares de materias primas en algo que representa eficacia, poder y liberación. Ellos están produciendo significado con los zapatos. Las grandes empresas crean significado." Ciertamente, Apple lo ha hecho que con la Mac, el iPhone y otros dispositivos. 

2. Escribe un mantra en vez de una declaración de misión

Escribe un mantra (mantra = palabra o palabras que se repiten una y otra vez para acrecentar la concentración durante la meditación o la plegaria), y no una declaración de misión. Las declaraciones de misión tan insulsas y genéricas de muchas compañías - sobre "la entrega de productos y servicios de calidad superior para nuestros clientes y comunidades a través de la innovación y el liderazgo de colaboración" -, no sirven a nadie más que al consultor contratado para desarrollarlas, dice Kawasaki.

En lugar de ello, define tu misma/o lo que quieres decir a los consumidores. Nike representa "auténtico rendimiento atlético". FedEx se apoya en "tranquilidad de espíritu." Para conseguir que toda la gente en la empresa (tanto interna como externa) acuerde, explica los motivos por los que tu organización existe y cómo satisface las necesidades y deseos de los clientes.  

3. Deja que florezcan 100 flores

Parafraseando al Presidente Mao, Kawasaki, dijo que nunca se sabe cuando saldrán las flores, así que vamos a dejarlas crecer. Las Innovaciones pueden atraer clientes inesperados. Piensa en la crema para cuidado de la piel Skin-so-Soft de Avon, que se hizo popular como un repelente para mosquitos.

100 flores

Credito de la foto: Forestwander

La Norma número uno es "tomar el dinero. La Regla dos es: Conoce quien compra tu producto, preguntales por qué y dales más razones. Eso es mucho más fácil que preguntarle a las personas que no están interesados " por qué no', y tratar de cambiar su opinión". 

4. Salta las curvas

Innovar es más difícil que simplemente quedarse un poco por delante de los competidores en la misma curva. "Si tienes una empresa de impresoras de matriz de punto, el objetivo no es introducir otro tamaño de tipografía Helvética. La meta es saltar a la impresora láser", dijo. Eso es más fácil en algunas empresas que en otras.

Kawasaki señaló cómo en los días previos la refrigeración, la industria del hielo consistía en cosechadoras que utilizaban caballos, trineos y sierras para recoger el hielo al aire libre durante los meses de invierno. Diez millones de libras de hielo se enviaron de esa manera en el año 1900, dijo. Luego vinieron las empresas que, parafrasenado a internet,  podríamos llamar "Hielo 2.0" - que podían producir hielo en cualquier lugar y un repartidor lo entregan a los establecimientos y hogares. Finalmente llegó "Hielo 3.0": la heladera en la casa. 

Por supuesto, ninguno de los cosechadores de hielo ingresó al negocio de la fabricación de hielo, y ninguno de los fabricantes de hielo ingresó en el negocio de fabricación de heladeras y congeladores. Esto se debe a que "la mayoría de las organizaciones se definen en términos de lo que hacen en lugar de pensar qué beneficio proporcionan el cliente".

" La verdadera innovación se produce cuando se saltan las curvas, no cuando piensan cómo mejorar un 10% o 15% ". 

5. En el diseño de producto "roll the DICEE "

En el diseño de producto "roll the DICEE " (es un juego de palabras que significa lanza el dado).

DICEE es un acrónimo, las diferentes letras significan: "D" es por profundo (deep), que para Kawasaki significa pensar las características que van más allá de la norma. Uno de sus ideas "profunda" favoritas es sandalias Fanning, que tienen un abrebotellas incorporado en la suela. "I" es por inteligencia, como se ve en el diseño del flash de la Panasonic BF-104, que usa baterías de tres tamaños diferentes para permitir la utilización de los diferentes tipos de pilas que muchas personas tienen en su casa. "C" es por completo - lo que significa no ser sólo un producto, sino también un servicio de apoyo. La primera "E" es para la elegancia: las cuestiones de belleza, de acuerdo con Kawasaki. "Las empresas deberían tener CTOs – director de gusto", dijo. El segundo "E" es para emotivo. "los grandes productos generan emociones fuertes: Piense por ejemplo en Harley Davidson o en Macintosh". 

6. No te preocupes, tus productos pueden ser algo "malos"

Esto no significa que ofrezcas un mal producto, sino que "tu innovación puede tener elementos que no sean tan buenos", dice Kawasaki. Twitter tiene una larga lista de defectos, pero está cambiando los hábitos de las personas. El primer Mac tenía mucho margen para la mejora, pero hizo una clara afirmación sobre el futuro de la computación personal. 

7. Segmenta

Si tratas de ser todo para todo el mundo, lo que conseguirás será la mediocridad, dice Kawasaki. El Toyota Scion xB parece feo para algunas personas, pero a sus devotos les encanta.

8. Siempre mejora

Escucha las ideas de los clientes. Eso es difícil, dice Kawasaki, porque un innovador o emprendedor debe pasar por alto a menudo el consejo de gente negativa que dice que no se puede hacer.

escuchando la opinion de los clientes

Credito de la foto: Wickenden

Una vez que se hace, y el producto llega a manos de los clientes, es el momento de empezar a escuchar sus comentarios.

9. Encuentra tu lugar

Kawasaki mostró un simple gráfico XY, con las habituales cuatro cuadrantes con las variables "Singularidad" y "Valor". Un producto o servicio no necesita ser único si ofrece valor. Así es cómo Dell ganó cuota de mercado en la venta de ordenadores. En el cuadrante inferior izquierdo de su gráfico XY colocó muchos de las empresas "yo-tambien-punto.com" de finales del decenio de 1990 que fueron de poco valor y sin inspiración. Pero en el cuadrante superior derecho colocó empresas de alto valor, productos únicos y servicios.

Entre ellas figuran servicio online de venta de entradas Fandango y la tarjeta Clear que puede acelerar el paso por la seguridad de los aeropuertos. "La parte superior derecha del cuadro es el santo grial de la comercialización", dijo. "Es donde el significado se hace, es donde el dinero se hace, es donde la historia se hace". 

10. Cuando te lances a buscar capital de riesgo sigue la regla 10-20-30

Esto significa no más de 10 diapositivas en PowerPoint, un límite de 20 minutos para el argumento, y la utilización de una tipografía de 30 puntos en la presentación (para que sea sencillo). El objetivo de esas presentaciones no es regresar a casa con un cheque, dijo, es a "no ser eliminada" de la lista a considerar. 

Kawasaki añade un consejo como bonus para los innovadores - y un mea culpa. "No dejes que la gente negativa te tire abajo", dijo, el recordó algunas declaraciones pesimistas bien conocidas en la industria de la tecnología, como la Thomas Watson, presidente de IBM quien afirmó en 1943 que el total de mercado de ordenadores en todo el mundo era "tal vez cinco" (aunque algunos  historiadores ponen en tela de juicio la autenticidad de la cita), y la incapacidad de Western Union para ver un uso para el teléfono.

Estas empresas quedaron atrapados en la idea de lo que ya hicieron, en lugar de lo que se podría hacer a continuación. No hagas caso de ellos, dice Kawasaki. Sin embargo, admitió haber sido un "Bozo" una vez. A mediados de los años 1990 le ofrecieron la oportunidad de entrevistarlo para la posición de CEO en Yahoo. Y declinó. Pensó que la web era otra cosa para hacer con un módem de ordenador, y que un index web tenía un valor limitado. "¡En mi cálculo, esta decisión me costó $ 2 mil millones de dólares."

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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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El estilo de Glastonbury 2009

el nuevo estilo para chilenas elegantes, abogadas, empresarias, innovadoras

El estilo de Glastonbury 2009

Posted: 27 Jun 2009 09:09 AM PDT

Glastonbury 2009

El verano es el momento de los festivales. Si en primavera tuvimos Coachella, ahora comienzan del otro lado del Atlántico y con Glastonbury se inaugura la temporada festivalera en Europa. Eso sí, como cada año hay de todo en el Festival y la lluvia es un invitado que no podía faltar. Por ello, el estilo de Glastonbury está como siempre marcado por las botas de agua.

Todavía no hemos visto a la reina de las botas de agua, Kate Moss, hacer su aparición, pero si que su amiga modelo, Naomi Campbell ha hecho su entrada enfundada en unas magníficas botas de agua de charol. La belleza de ébano decidió que el mejor look era la sencillez de una falda corta negra y una camiseta blanca. El planchado en el pelo no tuvo problema con la lluvia al cubrirse con una gran sombrilla.

Pero, si las botas de agua son la prenda indiscutida de cada edición, por aquello del lodo que se crea todos los años, también tenemos prendas de temporada que marcan la comodidad que acompaña a este evento: los leggins y lo floral.

sábado, 27 de junio de 2009

Algunas razones para renovar tu camisa azul de rayas

para los chilenos elegantes, ejecutivos, abogados, ejecutivos, politicos

Algunas razones para renovar tu camisa azul de rayas

Posted: 26 Jun 2009 01:13 AM PDT

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Reforzar cada temporada tu fondo de armario con un par de buenas camisas es esencial y hay algunos modelos que para mi son indiscutibles, como unacamisa blanca, todo hombre debería tener al menos en su guardarropa una de vestir y otra más sport.

Eso sí, nada de ir tirando varias temporadas con la misma, aunque no la veas mal del todo, los cuellos y los puños pierden con el uso el aspecto cuidado y pulcro del primer día. Ocurre con todas las camisas, aunque las blancas, lógicamente son las que más sufren.

Una de mis camisas favoritas es la azul de rayas, me refiero a fondo azul y raya blanca como la de la foto superior. Esta camisa es un auténtico clásico que todas las marcas renuevan cada temporada. Bien sean de vestir o un más informales, además, una buena camisa de este tipo siempre es una excelente opción que combina con todo.

Louis Vuitton, Primavera-Verano 2010 en la Semana de la Moda de París

para los chilenos elegantes, ejecutivos, lideres, innovadores y con marca personal

Louis Vuitton, Primavera-Verano 2010 en la Semana de la Moda de París

Posted: 26 Jun 2009 06:12 AM PDT

Louis Vuitton, Primavera-Verano en la Semana de la Moda de París I

La Semana de la Moda de París abrió sus puertas ayer a lo grande, ya que como tal, el inicio fue el miércoles, con Yves Saint Laurent y Balenciaga, que ya comentaremos en su momento. Hoy vamos a ver una de las firmas que más revuelo y expectación generan en torno a sus lanzamientos. No es otra que Louis Vuitton.

Antes de eso, siempre cabe la duda de qué capital de la moda es más importante de cara al sector masculino. La pregunta es casi imposible de responder, va por gustos e incluso por temporadas.

La Semana de la Moda de Milán tiene grandes firmas. Hemos visto a todas las italianas: a Versace, Gucci, Giorgio Armani, Emporio Armani, Prada, Dolce & Gabbana, Ermenegildo Zegna y además primer nivel extranjero: Calvin Klein o Dsquared2.

viernes, 26 de junio de 2009

REPORTAJE "Que inventen ellos", ¿Sentados a esperar el nuevo modelo productivo?

REPORTAJE

¿Sentados a esperar el nuevo modelo productivo?

La solución a la crisis -innovación, patentes, educación y exportación de tecnología- se hace de rogar - El cambio va demasiado lento, las empresas no cumplen y el Gobierno aún no ha elaborado la ley de economía sostenible

SEBASTIÁN TOBARRA 26/06/2009

 
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"Que inventen ellos", dijo Unamuno. La frase del que fue rector de la Universidad de Salamanca es de 1909. Refleja el atraso y el aislamiento español de la época. Han pasado 100 años y España -que no hizo en su momento la revolución industrial, pero que ha alcanzado el 104% de la renta media europea- ve que su empleo se desmorona con la crisis como un soufflé. El epitafio del modelo económico lo escriben muchos: Gobierno, oposición, empresarios y expertos. El modelo ya no sirve. Falta tecnología, innovación y formación, dicen los expertos.

      La noticia en otros webs

      La situación mejora, pero España tardará siete años en llegar al nivel europeo

      El 61% de menores de 24 años acaba el bachillerato, frente al 78% en la UE

      El presidente del Ejecutivo anunció, en el último debate del estado de la nación, que el Ejecutivo impulsará el cambio a través de una ley de economía sostenible. Pero eso requiere fraguar pactos con los agentes sociales, los grupos parlamentarios y comunidades autónomas. Por tanto, requerirá tiempo, y éste parece agotarse ante una necesidad acuciante que no logra resolverse en España.

      El discurso de la innovación va calando. La crisis se ha llevado por delante 1,3 millones de empleos en un año: 6,4% del total, según la Encuesta de Población Activa (EPA), que eleva los parados a cuatro millones. En Francia o Italia, con más innovación, la pérdida de empleo ha sido muy inferior. Francia ha perdido el 0,7%; Italia, el 0,8%; Reino Unido, el 1,1%. Y la caída media europea ha sido del 1,2%, según la agencia estadística Eurostat.

      Todos dicen que el derrumbe del empleo tiene que ver con un modelo basado en mucho ladrillo y poca tecnología. El secretario general de Innovación, Juan Tomás Hernani, cree que la burbuja inmobiliaria sólo explica la mitad de los nuevos parados. La otra mitad es por la falta de una industria innovadora, añade. Hay que fabricar productos de más valor, cambiar ladrillos por PC y servicios turísticos por biotecnología es el mensaje. Pero ¿puede hacerse?, ¿cómo?, ¿en qué plazo? Se puede, responden los expertos consultados, pero enganchar la economía a la innovación tardará.

      Un primer factor de diferencia de España con los países centrales europeos es el peso de la industria: el 17,3%, medido a través del valor añadido bruto, según Eurostat. En otros países, la industria pesa bastante más. En Alemania, es el 26%; en Italia, el 20,8%; en Holanda, el 19,2%; en Suecia, el 22,8%, y en Reino Unido, el 17,5%, pero su poder tecnológico es muy superior como muestran sus exportaciones globales, las tecnológicas y sus patentes. Y el sistema educativo funciona mejor en estos países, con menos fracaso escolar y más personas con estudios posobligatorios.

      Para enganchar la economía al nuevo modelo, los expertos señalan cuatro palancas: la formación, la investigación y el desarrollo (I+D), las patentes, y la capacidad de exportar tecnología. Las cuatro están vinculadas a una meta: hacer productos más sofisticados y con más valor.

      Pero "el cambio no podrá ser rápido. No tenemos industria suficiente para innovar. Históricamente, las innovaciones han llegado desde la industria y si no tenemos tejido suficiente es difícil de innovar", dice Jordi Maluquer de Motes, catedrático de Historia Económica de la Universidad Autónoma de Barcelona.

      "Hay excepciones, pero tenemos una industria vinculada a sectores como la construcción para fabricar ladrillos, tejas o cristal. Desde estos sectores también se puede innovar, pero hay que estar en otros sectores innovadores", añade Maluquer.

      INNOVACIÓN Por debajo de Europa

      En la primera palanca, la del I+D, España está creciendo más que el promedio europeo, aunque hay una brecha importante respecto a otros países. España destinó a I+D el 1,27% de su riqueza el año pasado (13.342 millones de euros) -medida a través del producto interior bruto (PIB)-, según la Fundación para la Innovación Tecnológica Cotec. En 2000 España sólo destinaba el 0,91% de su riqueza a I+D.

      Pero los datos de I+D palidecen frente a otros países. La media de los países del euro destina el 1,86% de su PIB a I+D. Esas 59 décimas de diferencia, aunque parecen poco, suponen un socavón de 6.000 millones de euros al año. Para igualar a Francia, en relación con su peso económico, el esfuerzo debería ser aún mayor: Francia destina el 2,08% de su PIB a I+D; y Alemania, el 2,53%, según Eurostat.

      "El cambio tardará. El modelo no se puede cambiar de golpe", asegura Rafael Pampillón, catedrático de Economía Aplicada de la Universidad CEU-San Pablo. "A España le falta tecnología propia", recalca Pampillón. Este experto pone dos ejemplos de países que han hecho el cambio: Irlanda y Finlandia, los dos mucho más pequeños que España. A los dos les ha costado tiempo cambiar. "Irlanda está sufriendo porque tenía burbuja inmobiliaria", dice Pampillón. Pasó de una economía con gran peso agrícola y una industria basada en el montaje con poco valor añadido y mano de obra barata "a una apuesta por sectores como la farmacia y la biotecnología. Y bajó al 12,5% el impuesto que grava los beneficios empresariales", añade el catedrático de San Pablo-CEU.

      Juan Mulet, director general de Cotec, resume: "Estamos mal, pero vamos bien. Mejoramos, pero venimos de atrás y el cambio es lento", añade el director de Cotec, que no se atreve a poner un plazo para lograr el cambio. Mulet cita dos factores que impulsan el cambio. Uno, que "ahora la sociedad española se da cuenta de que se debe cambiar hacia un modelo productivo basado en la tecnología y la innovación". Y dos: "Vamos subiendo la inversión en I+D a un ritmo del 10%-12% anual en la Administración y del 13% en la parte empresarial, pero necesitamos más empresas que basen su competitividad en la innovación", agrega el director de Cotec. De hecho, según el secretario general de Innovación, el 55% de la inversión en I+D es privada cuando debería subir al 66%.

      PATENTES Un ritmo lento

      La segunda palanca, la de las patentes, también mejora, pero en este caso a ritmo más lento que el I+D. Pampillón ha hecho una lista de patentes concedidas por la norteamericana United States Patent and Trademark Office (USPTO) en la que España figura en el lugar número 20 de ente 173 países, que encabezan EE UU, Japón y Alemania.

      España registró en la USPTO 363 patentes el año pasado frente a 3.720 de Francia, un gran desfase porque la economía francesa tiene el doble de tamaño que la española pero tiene 10 veces más patentes en la USPTO. O la británica, que casi dobla el tamaño de la española pero registró 11 veces más patentes. Si se atiende a los datos de la Oficina de Patentes Europea (OEP, en sus siglas en inglés), España registró en ella 26,3 patentes por cada millón de habitantes, una cuarta parte de la media comunitaria. Aun así, la distancia se ha acortado. Hace 10 años era mayor (véase gráfico).

      EXPORTACIONES Un 8,5% más que en 2007

      En la tercera palanca, la de las exportaciones tecnológicas, las de tipo medio y alto fueron de 185 millones en 2007, un 8,5% más que el año anterior, según el Instituto Nacional de Estadística. En ocho años han crecido el 43%. Estas exportaciones están ligadas a sectores como el farmacéutico y el automóvil.

      Pero las exportaciones que abarcan sólo la alta tecnología apenas fueron el 4,92% de las ventas totales de España al exterior en 2006, según Eurostat. Ahí se ve un descenso de peso en los últimos años (véase gráfico).

      Aunque están por encima de España, también Alemania, Italia o Francia han perdido peso en sus exportaciones de alta tecnología desde la irrupción de países como China o Taiwán.

      Desde el Gobierno, Juan Tomás Hernani, secretario general de Innovación dice: "Nos faltan 6.000 millones de euros al año en I+D para estar en la media europea. Llevamos cinco años de crecimiento a un ritmo del 12%-13%. Debemos mantener el ritmo y necesitamos una legislatura y media, siete años, para alcanzar el nivel europeo. Ya tenemos 48.000 empresas que podemos llamar innovadoras, pero necesitamos otras 45.000", añade.

      ¿En qué trabaja el ministerio para impulsar el cambio? En varios frentes: en el financiero, para fomentar que las entidades financieras apoyen actividades de innovación; en la internacionalización de la innovación, porque "no se podrá tener una dimensión internacional sin innovar", y en lograr que "más empresas realicen tareas innovadoras", señala Hernani. El secretario general recalca que el Gobierno ha convertido en indefinida la rebaja en el impuesto de sociedades a las empresas que invierten en investigación e innovación, lo que les supuso un ahorro "de 315 millones el último año".

      Crisa y Mier Comunicaciones son dos ejemplos de empresas que usan la innovación para competir en el exterior. La madrileña Crisa tiene 400 empleados, fabrica equipos electrónicos para satélites y vende fuera de España. Sus ventas han crecido a un ritmo entre el 10% y el 15% en los últimos tres años. "El éxito viene de la tecnología. La fábrica se puede ir a cualquier parte, la tecnología, no", dice el director de Crisa, Víctor Rodrigo.

      Mier Comunicaciones es una firma familiar catalana que produce material para la televisión digital terrestre (TDT), y trabaja para agencias espaciales y constructores de satélites. "Para nosotros, la innovación es básica. Hay un proceso continuo de cambio y hay que innovar para seguir en la brecha", dice su presidente, Pedro Mier Albert.

      EDUCACIÓN A la espera de un pacto

      En cuanto a la educación, la cuarta palanca, los datos muestran que hay un porcentaje de españoles (el 28%) entre 25 y 64 años con estudios superiores (24% en la UE), por encima de Francia (26%), Italia (13%), o Alemania (18%), según datos del Ministerio de Educación basados en estadísticas de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Pero el fracaso escolar y el nivel formativo de la población española joven flaquea. Sólo el 61,1% de los que tienen entre 20 y 24 años han completado estudios más allá de la ESO -bachillerato o formación profesional-. Una tasa muy baja comparada con el 78,1% de media de los países del euro. El 72,5%, en Alemania; el 82,4%, en Francia, y el 76,3% de Italia, según Eurostat.

      La formación es básica porque a menos formación hay más desempleo. La tasa media de paro el año pasado -antes de estallar la fase aguda de la crisis- fue del 13% para trabajadores entre 25 y 34 años que no habían acabado la secundaria, según la EPA; del 10,3% para los que terminaron esta etapa; de sólo el 8% para quienes tenían bachillerato o formación profesional y apenas fue del 6,4% para personas con educación superior. Y la tendencia sirve para los de 25 a 64 años, aunque más atenuada, según el Ministerio de Educación. El ministro de Educación, Ángel Gabilondo, ya ha dicho que pretende alcanzar un pacto educativo que comprometa a todos.


      Fuente:EL PAIS
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      Rodrigo González Fernández
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