INNOVACION... ¿CUAL ES EL MUNDO QUE BUSCAMOS?

innovacion:¿ que tipo de innovacion queremos y como lo lograremos? Buscaremos o mejor de todo el mundo, los articulos más destacados y las ideas más revolucionarias. Estructuraremos cursos, charlas , diplomados conla ayuda de los mejores centros del mundo al servicio de la empresas, investigadores, politicos y empresarios en el marco de la Responsabilidad social empresaria. Llámennos, comuniquense con nosotros : celular: 93934521 Saludos Rodrigo González Fernández santiago-Chile

martes, 31 de marzo de 2009

CRUSOS, CHARLAS DIPLOMADOS DISPONIBLES PARA 2009

LISTADO DE CURSOS PARA . CHARLAS DIPLOMADOS MARZO 2009-03-24

RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ

CURSO Nº 1 4 horas

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL: ALGUNAS HERRAMIENTAS Y SISTEMAS PARA EL EJECUTIVO EXITOSO Y SU ORGANIZACIÓN O EMPRESA

CURSO Nº2 (8 HORAS )

BIOCARBURANTES EN EL TRANSPORTE: LAS RELACIONES CON LOS SECTORES DE LA ENERGÍA Y DE LA AGRICULTURA.

CURSO Nº 3 –( 8 horas)

BLOGVERTISING: UNA HERRAMIENTA DE VALOR PARA LA EMPRESA COMPETIVA Y PARA EL PROFESIONAL 2.0

LOS BLOGS COMO NUEVO SOPORTE PUBLICITARIO EFICAZ DE ORGANIZACIONES Y COMPAÑIAS EXITOSAS

CURSO Nº4 : 8 HORAS ( UN DÍA ) CURSO CORTO INTRODUCCION

MARKETING JURIDICO Y NECESIDAD DE CAMBIO CULTURAL EN LOS ESTUDIOS JURIDICOS O EMPRESAS DE SERVICIOS JURÍDICOS

CURSO N º 5 (16 HORAS = DOS DÍAS )

MARKETING JURIDICO Y NECESIDAD DE CAMBIO CULTURAL EN LOS ESTUDIOS JURIDICOS O EMPRESAS DE SERVICIOS JURIDICOS.

CURSO Nª 6 (16 HORAS , DOS DÍAS )

LA EMPRESA FAMILIAR EN UN MUNDO DE CAMBIOS . COMO GESTIONAR LA EMPRESA DE FAMILIA HACIA LA INNOVACION Y ÉXITO

CURSO Nº 7 (4 HORAS = MEDIO DIA )

BIOCOMBUSTIBLES, OPORTUNIDADES Y DESAFIOS EN UN PAIS SIN COMBUSTIBLES

CURSO Nº 8 ( 8 HORAS = 1 DÍA )

EL CEREMONIAL Y PROTOCOLO EMPRESARIAL Y DE LAS ORGANIZACIONES UNOS ELEMENTOS QUE AGREGAN VALOR A LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN.

CURSO Nº 9 ( CHARLA DE MEDIO DÍA )

EL LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS, BASE DE UNA EMPRESA EXITOSA EN EL MUNDO DE LA REVOLUCION EMPRESARIAL

CURSO Nº 10 (16 horas = 2 días )

LA COMUNICACIÓN EN LAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES EN TIEMPOS DE CRISIS MUNDIAL

CURSO Nº 11 ( cuatro horas )

EL "LOBBY" Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL, EN UN MUNDO GLOBAL. LOS DESAFÍOS PPROFESIONALES DE CARA A LA CRISIS MUNDIAL MÁS FUERTE DE LA HISTORIA

CURSO Nº 12. 8 HORAS = 1 DÍA

LOS BLOGS HERRAMIENTA PARA LA EMPRESA EFICIENTE Y EXITOSA

COMO DAR MAYOR VALOR A LA EMPRESA ATRAVÉS DE LOS BLOGS

CURSO Nº 13 4 HORAS MEDIO DÍA, UNA MAÑANA.( especial para alumnos y exalumnos de la universidad)

EGOSURFING , GESTIONANDO LA VISIBILIDAD Y LA REPUTACIÓN EN LA RED

CURSO Nº 14 a.

CICLO DE CURSOS DE DERECHOS HUMANOS( síntesis).

CURSO Nº 14 b. 24 horas = tres días

CURSO BÁSICO SOBRE DERECHOS ECONÓMICOS SOCIALES Y CULTURALES (DESC) (para la organización y empresas)

CURSONº 15 : 8 HORAS = 1 DÍA

LA GERENCIA MODERNA Y LIDERAZGO EFICAZ PARA GENERAR EL CAMBIO EN UN MUNDO EN CRISIS

CURSO Nº 16. 4 horas = media mañana

QUE ES EL COACHING Y LA IMPORTANCIA PARA LA EMPRESA

CURSO Nº 17. 8 HORAS = UN DIA

CREANDO VALOR Y LIDERAZGO EXITOSO EN LA ORGANIZACIÓN Y EMPRESAS .ENFRENTANDO EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN MOMENTOS DE CRISIS MUNDIAL

CURSO Nº18 4 HORAS = UNA MAÑANA

FORMAS DE CREAR VALOR EN LA EMPRESA . COMO ES QUE LOS LÍDERES APORTAN VALOR

CURSO Nº 19 ( 8 horas )

PERSONAL BRANDING, ¿TU QUE MARCA ERES? (ESPECIAL PARA LOS ALUMNOS Y EXALUMNOS DE LA UNIVERSIDAD)

CURSO Nº 20. (8 horas , un dia )

APRENDIENDO COMUNICACIÓN DIGITAL( ESPECIAL PARA ALUMNOS Y EXALUMNOS DE LA UNIVERSIDAD.) TAMBIEN PARA LOS ADULTOS MAYORES.

CURSO Nº 21

"9 IDEAS PARA MOTIVAR AL PERSONAL EN TIEMPOS DE CRISIS"

CURSO Nº 22 ( 4 – 8 – 16 24 HORAS Y 3 MESES DIPLOMADO)

CHARLA, CURSO CORTO , DIPLOMADO DE "GESTION DEL CONOCIMIENTO EN TIEMPOS DE CRISIS"

CURSO Nº 23 ( 4 – 8 - 16 – 24 HRAS

CREANDO UNA EMPRESA FAMILIAR , MINI EMPRESA , EN TIEMPOS DE CRISIS . UNA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EXITOSA .¿LA EMPRESA SOY YO!

CURSO Nº 24 ( 4-8-16-24 HORAS Y MÁS SEGÚN SE ACUERDE )

UN LIDERAZGO BASADO EN PRINCIPIOS ,¿ LUEGO DE LA CRISIS FINANCIERA MUNDIAL TENEMOS CAMBIOS DE PARADIGMAS?

TODOS ESTOS CURSOS, CHARLAS DIPLOMADOS ESTÁN DISPONIBLES PARAS ONGS, UNIVERSIDADES , INSTITUTOS DE CAPACITACION ORGANIZACIONES EMPRESARIALES, OTEC, OTIC, ETC.

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CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN LIBREMENTE
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU

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lunes, 30 de marzo de 2009

Mis lecturas recomendables sobre innovación

Posted: 28 Mar 2009 04:52 AM PDT

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Como suele ocurrir a finales de año, revistas como The Economist y Business Week elaboran sus listas con los que consideran han sido los mejores libros del año, en concreto el Business Week indicó cuáles habían sido bajo su consideración los 10 mejores libros en innovación y diseño (imagen superior).

Ya comenté con anterioridad lo que pensaba de la elaboración de esas listas, a la que reconozco, que a nivel personal, éstas en concreto me sirven de filtro para conocer las obras que pueden merecer la pena comprar (uno no dispone de tanto tiempo como para estar todo el día viendo y valorando novedades, aunque alguna vez lo haga). Dicho esto, en la citada entrada de los 100 libros de negocios de todos los tiempos, mi compañero por estos lares, Marco Antonio, comentó que le hubiera gustado conocer cuál hubiera sido mi lista. Dado que mi interés se acerca más hacia el mundo del management, y más en concreto a la innovación, el tema del 2008 en el mundo de los negocios, hago uso de esa idea y la traslado a aquellos libros sobre innovación que considero debe uno empezar a leer si quiere tener una versión amplia de esta temática. A continuación la que sería mi lista de recomendaciones.

sábado, 28 de marzo de 2009

Diez consejos para estar más feliz en tu trabajo

Posted: 26 Mar 2009 10:35 AM PDT

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En estos momentos de complicaciones en el mercado en general, y en el mercado laboral en concreto, quizás no es el momento de ser exigente en relación con nuestra situación personal en el trabajo.

No obstante, siempre es mejor estar felices en el trabajo, si uno puede, personalmente para el trabajador y en términos productivos por parte de las empresas.

Los diez consejos, con breve descripción en el artículo en referencia, son los siguientes:

miércoles, 25 de marzo de 2009

SociedadTamaño de textoEnviarImprimir

UN AUDAZ DESARROLLO NEUROCIENTIFICO

Diseñan por primera vez el mapa de la inteligencia

Ubica las zonas del habla, la escritura y la memoria

Habilidades mentales como hablar, escribir, memorizar, procesar, comprender o abstraer, entre otras, ya tienen su ubicación en el mapa cerebral más completo realizado hasta el momento. Fue diseñado por neurocientíficos del Instituto de Tecnología de California, Estados Unidos, y permitirá tratar con más precisión a pacientes con daños neurológicos o determinar el cociente intelectual (IQ).

De todos modos, la respuesta a si la inteligencia es medible en su totalidad sigue siendo objeto de debate: hasta el momento no ha sido posible darle una definición unánime. ¿Existe en el ser humano una dimensión a la que se pueda denominar inteligencia? ¿O bien, se incluyen tantas habilidades bajo este término que se hace difícil, si no imposible, poder definirla? ¿Son inteligentes aquellos prodigios académicos o aquel que con menos recursos intelectuales puede llevar una vida plenamente feliz? Son algunas de las preguntas que siguen buscando respuestas. Para algunos especialistas, este mapa es muy valioso pero representa solamente la dimensión cognitiva (que engloba la capacidad para hablar, escribir, memorizar) de la inteligencia.
Para desarrollarlo, los expertos se basaron en el estudio de 241 pacientes con lesiones cerebrales que presentaban dificultades cognitivas. El jefe del equipo de Califonia, Ralph Adolphs, dijo a Clarín que la principal herramienta utilizada fue el test de inteligencia WAIS (Wechsler Adults Intelligence Scale), a través del cual es posible medir el cociente intelectual (IQ). De esa manera, se cruzaron el resultado de los tests realizados a los pacientes con imágenes computarizadas obtenidas de las zonas dañadas de sus cerebros. El resultado fue revelador, Adolphs explicó a Clarín que pudieron determinar que hay algunas partes clave del cerebro cuyas fallas podían determinarse en los indicadores del examen de IQ.
El mapa cerebral resultante, que según el neurocientífico demandó la recopilación de información durante 10 años, "podría suministrar información que ayude a los médicos a establecer qué partes del cerebro son disfuncionales". O a la inversa, se podría usar el mapeo cerebral para predecir el coeficiente intelectual de un paciente.
Para el especialista Esteban Vaucheret Paz, coordinador de Neurología de la Conducta y Neuropsicología Infantil del Hospital Italiano, el mapa representa " un cambio de paradigma porque contempla capacidades relacionadas con el aprendizaje que siempre estuvieron en manos de la psicología, y que ahora en cambio se pueden analizar desde una óptica neuropsiquiátrica". Entrando en detalles, Vaucheret Paz aclara que el desarrollo de este estudio "sólo evalúa la inteligencia desde el punto de vista del rendimiento académico de una persona, no contempla capacidades de cognición social y emocional".
Desde el psicoanálisis se sostiene que los intentos por cuantificar la inteligencia sólo configuran una delimitación en aspectos mucho más complejos de la mente humana. Para el psicoanalista Hugo Pisanelli, presidente de la Asociación de Psicólogos y Psiquiatras de Buenos Aires, es "llamativo el esfuerzo de la ciencia por mapear, dimensionar y clasificar funciones del hombre sin tenerlo en cuenta. Pareciera que el ideal científico es medir la ianteligencia con prescindencia del inteligente".
Pisanelli sostiene que "para los que trabajamos con pacientes con déficit cognitivo sabemos que esto dista mucho de ser terapéutico. A mí me parece más importante saber la manera y la forma tratar a las personas".
Más lapidaria es la postura de Roberto E. Sica, jefe de la División Neurología del hospital Ramos Mejía, para quien "las funciones cognitivas deben ser estudiadas en cerebros normales, porque ello permite una mejor comprensión del cerebro humano". Y agrega, "los hallazgos que se hagan en cerebros enfermos (como este mapa) sólo sirven para obtener conclusiones acerca de cerebros enfermos".
El debate sigue abierto, incluso la Real Academia Española define el término "inteligencia" de siete maneras distintas.

más información, pincha aquí

http://www.clarin.com/diario/2009/03/25/sociedad/s-01884170.htm

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Rodrigo González Fernández
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martes, 17 de marzo de 2009

Adidas hace estallar las comunidades 2.0 en su última acción digital

por Clarisa Herrera

Es el soporte al rol de la marca como patrocinador de la NBA. El basketball es una hermandad , es la campaña digital qué captó con éxito la atención del mundo virtual.

Adidas se decidió por una acción digital para reforzar el hecho de ser patrocinador oficial de la NBA desde el año pasado. Brandigital, agencia de Adidas a nivel Latinoamérica y responsable de sus acciones digitales en todas las categorías, fue la encargada de diseñar la campaña. Todo el mundo 2.0, desde bloggers, internautas, adictos a las redes sociales y por supuesto, fanáticos del basketball, participaron de la experiencia digital "El Basketball es una hermandad" que también apuntaba a cumplir el sueño de viajar a la NBA para aquellos que aportasen las ideas más creativas a la acción. "La campaña cuenta con tecnología y creatividad pero sobre todo, pasión, espíritu de equipo y todos los valores que este deporte representa, el uso de Web 2.0 es la plataforma correcta para alcanzar los objetivos y el éxito de la campaña" indica Santiago Videla, Jefe de Marketing de Brandigital, lo que también permite entender que el concepto de "hermandad" cumple la doble función de remitir a la esencia del basketball en cuanto a deporte y al 2.0 como vector de comunidad virtual.

Hermandad 2.0
Se potenció la web para darle protagonismo absoluto al usuario, además de integrar tecnología, marketing y creatividad. "De la hermandad nos encantó el concepto, es integrador, es comunidad, pero el internauta fue el verdadero hacedor. Si ponés en Google "basketball" la campaña aparece en primer o segundo lugar, sin haber hecho ninguna campaña de adwords o pago alguno y eso lo generaron los propios usuarios, en muy pocas semanas" señala Alejandro Méndez, Director Ejecutivo de la agencia.
Dentro del site: los internautas filmaron videos, escribieron blogs y crearon comunidades virtuales, generando un movimiento viral entre todos los fanáticos del deporte que trascendió a la región. Se desarrolló un sistema de tracking con palabras clave para monitorear las actualizaciones de los blogs y las comunidades: "Así se pudo medir el éxito de la campaña en momento en que se va desarrollando y analizar los motivos reales de los picos virales mientras se van produciendo" aclara Videla.
Poder auditar los resultados era un problema, dado la diversidad de actividad que tiene lugar en la web, por eso se eligieron tres vías: blogs, posteo de videos y comunidades. Entre éstas últimas se eligieron Facebook, Orkut, HiFi y MySpace. Cada usuario de estos canales podía cargar en el site el link con la actividad relacionada con "basketball y hermandad" y así se controló la actividad 2.0 que generaba la acción: "Fue una campaña que tuvo mucho de experimental, pero con excelente nivel de respuesta" apunta Méndez.
Mucho del éxito de la acción se debió a la cuidada programación del site: "El sitio puede que no sea el más lindo, el más estético, pero lo hicimos a propósito, enteramente en HTML y siguiendo la nueva programación 2.0, para que sea totalmente optimizado para las búsquedas de todos los motores, el trackeo en flash todavía hoy sigue siendo un obstáculo para los buscadores" afirma Tomás Sánchez Bellocchio, Director Regional de Brandigital.

lunes, 9 de marzo de 2009

¿Por qué dirigir en femenino?

por Ángela Méndez. Madrid.

Apostar por el estilo de dirección de ellas es apostar por el diálogo, la tolerancia, el trabajo en equipo y un ambiente positivo que potencia la innovación y la creatividad. Cualidades ligadas al plano emocional que pueden aprender todos sin distinción de género.

Que los tiempos cambian, es un hecho y más en este momento. Por eso, hay que reinventarse y confiar en un modo de trabajo y en un directivo que favorezca la comunicación, la confianza, la diversidad, el trabajo en equipo y un ambiente positivo. Marta Romo, socia de InnoPersonas, afirma en su libro La mujer líder que "como dicen los gurús Ridderstrale y Nordström, han pasado los días en los que se suponía que el líder era una mezcla de John Wayne y Albert Einstein. Ahora la cosa va de versatilidad y no de mando, y tampoco es una cuestión de género". Se trata de inteligencia emocional.

Emocionalidad = mujer
Históricamente, las empresas y la sociedad han sido organizadas y dirigidas por hombres con un estilo marcadamente jerárquico. Cuando las mujeres han entrado se han adaptado como han podido, en ocasiones copiando su estilo. Anna Mercadé, presidenta de honor de la Fundación Internacional de la Mujer Emprendedora (Fidem), explica que "a medida que las mujeres toman posiciones en los puestos de dirección y adquieren confianza en ellas mismas y en su manera de trabajar, van sintiéndose más seguras, sacando todas las capacidades inherentes, y aplicando un nuevo estilo femenino de dirección". Cualidades innatas que hacen que la mujer sea más intuitiva y tenga mejor habilidad para el lenguaje. También está demostrado que tienen más capacidad de empatía, de recuperación y de flexibilidad, entendida ésta como facultad para hacer muchas tareas al tiempo.

Por todo esto, su manera de hacer las cosas beneficia a la empresa porque favorece el diálogo, la participación y la diversidad. Así, las mujeres, a través de su estilo femenino de dirigir, crean equipos de trabajo participativos en los que enseñan lo que se debe hacer y cómo. "Su liderazgo no está vinculado al poder, sino más bien a la autoridad moral y competencial. No les importa tanto el éxito y no se preocupan demasiado de los cargos ni de las jerarquías. Compartir el mando es algo normal y justo. Para ellas es más importante hacer bien las cosas, ser efectivas y que todo el mundo esté contento", asegura Mercadé.

Los expertos coinciden al señalar que al tomar decisiones las féminas lo hacen con la cabeza, pero también con el corazón, y cuando crean empresas éstas son horizontales facilitando así la gestión y la libre circulación de información. De modo que ganan en motivación, sentimiento de pertenencia e involucración, lo que se traduce en mayor creatividad.

Los frenos
Si reporta tantos beneficios,¿por qué no se ha trabajado así desde antes? Para Carme García, profesora de la Escuela Superior de Comercio Internacional de la Universidad Pompeu Fabra, en el caso de las féminas la cuestión reside en el miedo al rechazo, "por una cultura que ha impuesto unas normas de conducta que hacían que la mujer que se saliera de las mismas se sintiera culpable. Por tanto, permanecía sumisa a las costumbres y no dejaba aflorar su forma natural de ser". Carme García afirma que "liderar es escoger tu vida al margen de los estereotipos. Para dirigir, cualquier mujer tiene que aprender a identificar y gestionar sus miedos y desarrollar una capacidad estratégica, primero en su vida y luego en la empresa".

Por lo que se refiere al ejercicio del liderazgo en puestos de mando, Marta Romo señala que hay que tener en cuenta que "muchas veces es la propia mujer la que se pone trabas, porque está acostumbrada a ejercer el control en la casa y quiere hacer lo mismo en el trabajo. Aquí su tarea pendiente es aprender a confiar y delegar". Por otro lado, no hay que olvidar que "muchas profesionales eligen libremente no optar a un puesto más alto porque consideran que no vale la pena tanto esfuerzo", dice Romo.

Los expertos dicen que cualquier profesional puede aprender a dirigir en femenino: todo es cuestión de trabajar comportamientos concretos. Pilar Jericó, socia de InnoPersonas, dice que "se conseguirá a través de la interacción y cuando deje de entenderse como algo excepcional".

En Fujitsu ellas asumen su propio liderazgo
En Fujitsu saben el potencial que tienen las mujeres en el ámbito empresarial y, por eso, desde mediados del año pasado han querido ayudar a su despegue con el programa Fujitsu en Femenino. Una iniciativa que busca comprometer e impulsar el liderazgo y favorecer el propio desarrollo de la mujer y de la empresa. Scherezade Miletich, directora de recursos humanos de Fujitsu, destaca que "este proyecto es de carácter voluntario y está abierto a todas las profesionales de la firma, independientemente del área y categoría en la que trabajen".

El objetivo es crear un espacio en el que las empleadas puedan expresar sus dudas, sus ideas, sus necesidades y sus propuestas y, a partir de ellas, empezar a trabajar para hacerlas realidad. Entre otras, las acciones que se están llevando a cabo abarcan actividades y actuaciones concretas para mejorar en un aspecto determinado del desarrollo del profesional, la creación de espacios para favorecer el networking y compartir información con otras mujeres, así como otro tipo de iniciativas que faciliten y promuevan cambios y mejoras en la compañía.

La acogida del programa, que desde el principio contó con el apoyo de la alta dirección, ha sido muy buena. Desde su lanzamiento en septiembre de 2008 con 10 mujeres, han ido incrementando el número de participantes hasta las 35 actuales en Madrid y, en breve, se unirán 30 más de Barcelona. Miletich resalta que gracias al programa han conseguido que "el talento femenino de la empresa asuma su propio liderazgo y se movilice para desarrollar iniciativas para ellas y para la empresa". Su meta, ahora, es terminar de darle forma en España para poder trasladarlo a los centros de la firma en Europa.

miércoles, 4 de marzo de 2009

La sensualidad hecha mujer

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A. ASENSIO | MADRID

Publicado Miércoles, 04-03-09 a las 04:20

De nuevo el Teatro Versace, ubicado en el histórico teatro milanés Alcione, ha sido el marco perfecto para que la diseñadora Donatella Versace deslumbrara en la capital lombarda con su esperadísimo desfile, que desplegó sobre la pasarela la sensualidad de unas propuestas que arroparán, o más bien desvestirán, a la mujer el próximo invierno.

Con delicadas texturas que esculpen la silueta, la colección de la creadora italiana muestra a una mujer hiperfemenina. Los profundos escotes y las grandes aberturas de las faldas dan un toque de elegante sensualidad al conjunto, en el que la intensidad de la paleta de colores se muestra a través de los tejidos de las prendas.

En esta ocasión, Donatella -que acaba de relanzar Versus, su línea más joven, en colaboración con el diseñador británico Christopher Kane- incorpora el metal y la napa a los tejidos, creando pinceladas de luz metálica que iluminan y revelan las formas del cuerpo. Mangas voluminosas terminan en forma de espiral. El trench bordado, en todas sus versiones, pisó con fuerza la pasarela unas veces marcando la silueta con cinturones que ciñen la cintura, y otras, se despega de ella, disimulando las formas. Todo ello con pantalones ajustados combinados con tops que mezclan transparencias y brillos y vestidos asimétricos drapeados. Con el negro como telón de fondo, al caer el día, los tejidos se iluminan para dar paso a largos vestidos, de línea vertical, bordados con diminutos cristales coloreados. Azul oscuro, cobalto, azules verdosos, petróleo, fucsia y turquesa con atrevidos destellos de escarlata y naranja pintan las propuestas que vestirán de elegancia la noche invernal.

Muy presente también sobre la pasarela el icono de la Casa de la Medusa, el bolso «Reve», que se presentó en diferentes materiales, sometidos al tratamiento especial del tejido rasgado tan característico en toda la colección.

Muchas fueron las personalidades que no quisieron perderse esta cita con la maison italiana. Valeria Mazza, Matteo Marzoto, Allegra y Francesca Versace, el fotógrafo Mario Testino o la editora del «Vogue» americano Anna Wintour, entre otros, se encontraban entre los privilegiados que acudieron al Teatro Versace de Milán para conocer en primera persona la colección otoño-Invierno 2009-10 de Versace.

miércoles, 25 de febrero de 2009

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Max Weber, padre de la sociología, maestro del equilibrio y gurú del management

Weber fue un intelectual polifacético. Su influencia sobre la teoría del management abarca la economía, el liderazgo y el comportamiento organizacional...

Por Ricardo Crespo (IAE)

Max Weber fue, quizá, uno de los últimos grandes humanistas. Nacido en Alemania en 1864, vivió intensos 56 años en los que, con excepción de algunos períodos de cierto agotamiento nervioso, desarrolló una incansable actividad intelectual.

Aunque estudió Derecho como carrera formal, por sus intereses de investigación, podríamos decir que Weber fue no sólo un abogado, sino también economista, historiador y uno de los fundadores de la sociología.

Weber gusta de las visiones equilibradas. Si se trata de hablar de racionalidad, considera que hay cuatro tipos, acorde a objetivos, acorde a valores, tradicional y emotiva, pero que ninguna se da en estado puro, lo que resulta bien sensato.

El libro donde expone esta clasificación, su magnum opus Economía y Sociedad, data de 1920. Con el paso de los años podríamos observar que se ha exacerbado la racionalidad acorde a objetivos, también llamada racionalidad instrumental. Sin embargo, hoy en día, la literatura del management vuelve a destacar la relevancia de los otros aspectos de la racionalidad mediante tópicos como la dirección por valores o la inteligencia emocional.

Una dirección orientada exclusivamente a objetivos termina fracasando: la gente se siente manipulada y sabotea, se resiste o trabaja a desgano. Por eso es tan importante reflotar la atención a los valores, los aspectos emocionales y crear tradiciones en la empresa.

Cuando habla de economía, Weber considera sus aspectos técnicos de adecuación de medios a fines, pero también piensa que el acto económico debe concentrarse sobre el fin para que, después, la tecnología aborde la búsqueda de los medios más adecuados para alcanzarlos.

Si nos quedamos en el ámbito de los medios, de lo técnico, no innovamos. Por eso es tan importante dar cierta libertad y otorgar presupuesto a la investigación y el desarrollo dentro de la empresa.

Weber es también uno de los grandes teóricos de la burocracia y las organizaciones estatales. Bien célebre se ha hecho su clasificación sobre la autoridad legítima.

Por una parte, existe una dominación tradicional, que proviene de la sangre. En segundo lugar, está la autoridad carismática, propia del político personalista, que implica entrega al líder. Finalmente, existe otro tipo de dominación basado en la legalidad, en la obediencia a reglas que se reconocen como legítimas.

En toda organización coexisten, en mayor o menor medida, estos tres tipos de dominación. Así, las ideas weberianas sobre la autoridad brindan un buen marco de análisis para la legitimidad y el liderazgo en las estructuras organizacionales.

Por un lado, se requieren pautas, procesos, sistemas; pero éstos no deben ahogar la creatividad y la innovación. Se requiere cercanía con la gente, pero al mismo tiempo respeto. Hay cosas que se han de explicar y otras que sólo se han de indicar. Todo depende del nivel al que se manda y de la materia de que se trate.

En el día a día reflexionamos poco. La urgencia de los hechos nos impide hacerlo. Sin embargo, debemos hacer un esfuerzo por crear el hábito de la decisión sabia y meditada: creado el hábito, a fuerza de pensar cada decisión, las ulteriores se hacen más automáticas, hasta un punto en que se razona bien casi por instinto.

Sin embargo, aún cuando alguien piense que está en este estadio, de tiempo en tiempo, debe, como decía Hayek, separarse un poco de su argumento y preguntarse ingenuamente acerca de qué trata todo lo que hacemos.

Ricardo Crespo
Profesor de Economía del IAE, Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral

martes, 24 de febrero de 2009

Protocolo y controversia en la España actual

Comparto con ustedes un interesantísmo articulo en materia de protocolo en España

Protocolo y controversia en la España actual

En la actualidad es cada vez más necesario el uso de esta herramienta

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LUIS ANTONIO GARCÍA MARTÍNEZ El protocolo en líneas generales se puede definir como el conjunto de normas y disposiciones legales vigentes que, junto a usos, costumbres y tradiciones, rige la celebración tanto de actos públicos como privados. Un profesor que tuve hace ya algunos años, el señor don Felio Vilarrubias, prestigioso y experto profesor en materia de protocolo, lo definía con dos palabras: ciencia y arte. Ciencia que trata temas referentes a la diplomacia, la historia, la heráldica, etcétera, y arte que trata de conjugar la armonía, la estética, el estilo, etcétera. Se convierte, por tanto, en norma fundamental que sirve para establecer la organización de actos a cual más diverso, y todo ello para que confluya en una sola dirección que tiene por objeto ofrecer y destacar una buena imagen y un mensaje de cara al exterior.

Para algunos sectores de la sociedad y algunos medios de prensa el protocolo no deja de ser y representar en el sentido más peyorativo, lo malo, el acartonamiento, la rigidez, el envaramiento, la vestimenta, el saber comerse los langostinos con cuchillo y tenedor, ésa es la idea que se transmite desde la mayoría de los medios de comunicación. Sin embargo, en nuestra sociedad todo funciona bajo un protocolo más menos rígido dependiendo de a quien queremos agradar, parecer o satisfacer en un momento dado y no entiende de clases ni estatus. El orden, el concierto y las ganas de agradar están en todos nuestros actos. Cuando invitamos a comer en nuestra casa a alguien que no forma parte de nuestros más próximos, tratamos de dar una imagen de distinción con la presentación de la mesa, con las viandas, con el entorno, etcétera. Cuando acudimos a un acto público o privado donde entendemos que no vamos o no queremos pasar desapercibidos, procuramos presentar la mejor imagen a través de nuestra vestimenta para que nos haga parecer diferentes y distinguidos. Cuando acudimos a una conferencia, en seguida comprendemos quién es la autoridad o el personaje relevante y todo ello por el lugar que ocupa en la escena, en la mesa, en el púlpito, en el estrado, etcétera. El protocolo en resumen refleja la imagen individual o de la institución y, es por tanto, la herramienta que utilizamos todos para darnos a conocer y enviar el mensaje que deseamos en un momento dado.

Hace pocas fechas podemos recordar las reuniones que mantuvo el presidente del Gobierno, el señor Zapatero, con los banqueros de este país, en la primera todos pudimos ver la escena del sofá con un clima totalmente distendido, una reunión de carácter coloquial, de medio trabajo; sin embargo, en la última reunión el escenario era ya totalmente diferente, los asientos eran altos, el clima era de trabajo al más alto nivel, banqueros a derecha e izquierda, se trataba de lanzar un mensaje de rigor a través de los gestos, independientemente de que la letra la pusiesen más tarde los diferentes medios de comunicación.

Sin embargo, lo que ahora nos ocupa es el protocolo de Estado y no el de andar por casa, se trata, pues, de una herramienta regulada ésta por una norma, ya que la conexión del protocolo debe corresponderse con el modelo de Estado actual, eso es fundamental. El protocolo es un producto histórico que obedece a dos coordenadas fundamentales que son las de lugar y tiempo. En España el modelo de Estado nos lo proporciona la Constitución de 1978, es, por tanto, que establece un modelo basado en una serie de principios y en la conjunción de varias administraciones públicas: la Administración estatal o central, las administraciones autonómicas, las administraciones locales y las administraciones institucionales; con este juego de administraciones hay que hacer que funcione todo el entramado de las relaciones. La Constitución reproduce unos esquemas que en cierta manera son otro asunto del pasado, pero adaptados, eso sí, a los nuevos tiempos; es decir, hay una Jefatura del Estado representado por la Corona y hay formalmente al menos una división de poderes, se puede poner en entredicho por lo que estamos viendo cada día y lo que la prensa nos acerca a todos los ciudadanos, pero formalmente están ahí: el poder Ejecutivo, el Legislativo, y el Judicial. Fue precisamente ese modelo de Estado el que obligó a cambiar las normas protocolarias y así se hizo porque la organización de los actos así lo exigían, se hizo bajo la presidencia del señor González y se encargó al jefe de protocolo del Estado, en aquel momento el señor Martínez Correcher, de ese trabajo nace el R. D. 2099/1983, éste recoge una serie de principios muy pensados y estudiados y prueba de ello son los artículos 10 y 18, que, de manera alguna, establece la forma de colocar a las autoridades en los actos de carácter público. Desde 1983 han ido cambiando algunos puestos dentro de la estructura del Estado; sin embargo, tan sólo son ajustes técnicos.

El problema del R. D. es que tiene que convivir con el propio Estado de las autonomías, donde éstas tienen sus propias autoridades y en algunos casos pretenden prevalecer por encima de las del Estado central; si nos paramos a pensar el modelo que recoge la Constitución, el modelo de Estado autonómico es un modelo cohesionado; sin embargo, en el momento presente no está ultimado, no está terminado, no hay nada más que ver a través de los medios de comunicación las diferentes sensibilidades que hay en este país para darse cuenta de ello, es por esto que quizá no se ha tocado el R. D. de precedencias del Estado, precisamente para no abrir la caja de los truenos y que sea ésta la disculpa del gran debate. De todos es conocido que este R. D. no contempla el ordenamiento de autoridades de la Unión Europea; sin embargo, en casi todos los edificios públicos aparece la bandera de la Unión Europea, una vez más se tiene miedo a reformar esta normativa por lo que en cierta manera pueda traer consigo.

En cuanto a los tratamientos también se ha producido un gran desconcierto y todo ello en gran medida por el exceso de vanidad humana. En 2003 la ley de Bases del Régimen Local refuerza el uso del tratamiento de los alcaldes y se da la paradoja que el Ministerio de Administraciones Públicas en 2005, estando al frente el señor Jordi Sevilla, crea el «Código del buen gobierno», donde se establece que todos los tratamientos serán en adelante de señor y señora seguidos del cargo. Es decir, que en un momento determinado en una mesa en un acto público bien pudiéramos encontrar sentados a la misma a un Ilmo. Sr. Alcalde con un Sr. Ministro. Todo esto viene a representar el reflejo de la diversidad que vivimos hoy en día y la importancia del uso y manejo de esta herramienta que conocemos como protocolo.

LUIS GABRIEL LARRAÍN CRUZ,

ABOGADO, EX EMBAJADOR Y PROFESOR DE PROTOCOLO

Aprender a tomar decisiones, garantía del éxito

LA EMPRESA FAMILIAR

Aprender a tomar decisiones, garantía del éxito

David Bork

David Bork comenzó el trabajo de consultor de empresas familiares en el año 1968, y durante estas últimas cuatro décadas ha asesorado a más de 400 empresas familiares alrededor de todo el planeta. Su interés por este tipo de consultoría procede de los conceptos de psicología sistémica, un modelo de psicoterapia que se aplica para el tratamiento de trastornos y enfermedades psíquicas, utilizando interacciones, estilos relacionales y patrones comunicacionales de un grupo social para lograr equilibrios saludables entre sus miembros.

¿Cuáles son las reglas básicas en una empresa familiar?
Creo que ser competente es la regla más importante, y a la hora de demostrarlo es donde la mayoría de la gente se confunde. El papel de la familia es educar, criar adultos responsables, con alta autoconfianza y que sepan funcionar con independencia.
En la familia la aceptación es incondicional, mientras que en la empresa ésta se basa en la habilidad de cada uno de trabajar y generar beneficio en un nivel óptimo, durante un largo periodo de tiempo.

¿Qué han de hacer los miembros de la familia para que la empresa familiar se mantenga durante varias generaciones sucesivas?
En primer lugar, se han de preparar para cambiar al ritmo de los tiempos, y ser muy prudentes y cautos con los recursos y el patrimonio de la empresa familiar. También han de tener una visión a largo plazo para saber adaptarla a los cambios y las actuales necesidades del mercado.
Pero el espíritu emprendedor también se puede considerar como un recurso familiar. Por ejemplo, la familia Rothschild ha sido una de las líderes del mundo de la banca durante mucho tiempo gracias a su política formulada en una filosofía que dice: "Nosotros hacemos dinero cuando el mercado sube y lo hacemos cuando el mercado baja. Nuestro negocio es hacer dinero". Los Rothschild tienen muy claro su enfoque y adaptan sus estrategias a las condiciones del mercado.

¿En qué criterio se debería basar la creación de un equipo?
El desarrollo de la política de toma de decisiones críticas dentro de la familia es clave para el éxito de la empresa. Cuando la familia aprenda a tomar buenas decisiones el éxito estará asegurado.

¿A qué edad recomendaría que se comenzara con la formación de las próximas generaciones para su futura incorporación en la empresa familiar?
Hay un dicho que suelo repetir mucho: "Enseña a tus hijos a que jueguen y estén juntos y quizá cuando crezcan serán buenos amigos". Así que la formación comienza en la edad más temprana. Si crías un hijo haciéndole creer que es un príncipe, cuando sea mayor querrá ser el rey. Tendrá expectativas pero quizá éstas no serán acordes a sus posibilidades y sus habilidades.

¿Y cómo habría que gestionar las expectativas entre los miembros de la familia?
Lo mejor es crear un sistema de meritocracia. No todos somos iguales y las posiciones se han de establecer basándose en el mérito.

¿Quién lo debería decidir?
Las familias que confunden las dos tareas ─la de la familia y la de la empresa─ se crean problemas a sí mismas. La tarea de la empresa es el beneficio y la de la familia es criar adultos responsables.
Por eso yo siempre abogo por obtener experiencia laboral fuera de la empresa familiar. Personalmente a mí me gusta ver que un miembro de la familia ha tenido entre tres y cinco años de experiencia fuera de la empresa familiar y que en ese periodo ha conseguido, como mínimo, una o dos promociones. Ha de ser competente para, a su vez, poder competir en un mundo global.
Asignándole el trabajo a un miembro familiar por compasión se crea un doble problema: empresarial y familiar. Por esa razón la familia ha de tener clara la política de empleo en la empresa.

¿Por qué la visión a largo plazo es una de las ventajas de la empresa familiar?
En una empresa no familiar los propietarios están interesados en los beneficios a corto plazo. Pero en una empresa familiar, la familia puede tomar la decisión de hacer inversiones al largo plazo. Si la ésta tiene consolidados sus valores, los familiares serán conducidos por los mismos valores y expectativas, que se convierten en las bases de la empresa familiar. No obstante, en una empresa no familiar los valores suelen ir vinculados únicamente al dinero.

En una familia empresaria ¿cómo se pueden reparar los lazos de comunicación rotos?
Si la comunicación se ha interrumpido o ya no se da, es necesario crear un ambiente de confianza que permita volver a abrir los canales de comunicación, para lo cual se requiere la implicación de todos los miembros de la empresa.

¿De qué modo se debe gestionar la pasión en la empresa familiar?
Una vez fui invitado para trabajar con una empresa familiar formada por cuatro hermanos y el padre. Durante la reunión todos gritaban, pegaban golpes sobre la mesa y maldecían. Entonces me preguntaron si aceptaba el cargo y cuando les respondí que no, creo que se sorprendieron. "Pero ¿por qué? ¡Si ésta es la mejor reunión que hemos tenido nunca!", decían. Y cuando les pregunté cómo podía ser que una reunión así fuera la mejor que habían tenido, me dijeron que era la primera vez que todos se habían quedado hasta el final.
Así que para gestionar emociones fuertes se ha de legitimizar la expresión de emociones fuertes y crear un ambiente donde sea normal expresar este tipo de emociones y compartirlas con los demás.

¿Hasta qué punto los secretos pueden hacer daño o, por el contrario, mejorar las probabilidades de continuidad de una empresa familiar?
Depende del secreto, pero si existe un entorno de confianza y comunicación fluida donde los secretos se comparten sin miedo, mejoran las probabilidades de continuidad.

Boris Matijas, laempresafamiliar.com

miércoles, 18 de febrero de 2009

Crisis, decisiones y oportunidades

Crisis, decisiones y oportunidades

Alberto Losada

Director General de Ocio Dinámico Grupo Consultor

08/08 "Audaces fortuna iuvat", decían los clásicos. La fortuna ayuda a los audaces. Para quien sepa verlo, ha llegado el momento de las oportunidades. Seguro que hace mucho tiempo que le rondaba por la cabeza una idea de cambio y renovación en su empresa. No lo piense más. Decídase y hágalo.

Con las aguas tranquilas, el viento en popa y el piloto automático puesto para poder tomar un refresco, cualquiera es capitán de barco. Sin problemas, sin prisas, sin necesidad de tomar decisiones, sin tener que pensar demasiado. Así da gusto. Pero de repente este panorama da paso a otro bien distinto. Oleaje, incertidumbre, esfuerzo, pensamiento rápido y acertado, quejas de la tripulación y la sensación de que uno no lucha por avanzar sino para de momento mantenerse a flote son los nuevos factores que hay que afrontar.

Esto mismo nos ocurre en los negocios. El dejarse llevar de los buenos tiempos ahora puede conducir al naufragio. Los clientes habituales moderan sus pedidos. Los bancos miran de reojo la línea de crédito. Los proveedores manifiestan cierta inquietud. Y también los empleados se hacen sus preguntas. Todos los ojos se vuelven al jefe. ¿Estará a la altura?

Siempre se ha dicho que es en los momentos difíciles cuando se ve el temple de las personas. Su valor real. Su capacidad. Pues... ha llegado el momento. La crisis ya está entre nosotros.

Aunque, si vemos el aspecto positivo, recordemos que en las grandes dificultades y crisis nacieron las innovaciones. El afán de supervivencia impone una forma de pensar que con frecuencia no se puede permitir el simple continuar lo que se estaba haciendo antes pero a menos coste. Junto con la crisis y la necesidad de tomar decisiones ha llegado el momento de la innovación. Del reenfoque. Del cuestionamiento de las antiguas formas de relacionarnos con nuestros clientes, de la revisión de los servicios que prestamos en función de los que demanda el consumo. Toca revisar la política de alianzas con otros partners, con empresas que complementan nuestra oferta.

Lo que no toca es bajar los gastos sin pensar en las consecuencias. La típica reacción de reducir o cortar el presupuesto de Marketing y Publicidad, aunque eficaz en el corto plazo, compromete la competitividad de la empresa. Tampoco toca bajar los precios: esto dará a nuestros clientes habituales la sensación de que, hasta ahora, se les ha estado cobrando de más. Es mucho mejor hacerles una oferta que, al tiempo que les baja su gasto, les fideliza en el tiempo. Darles algo a cambio de que sigan con nosotros.

Tampoco es una buena idea apretar irracionalmente a los proveedores, quienes también navegan por aguas difíciles. Los perderemos, o nos darán un producto o servicio por debajo de los estándares habituales, lo que repercutirá en el cliente y por ende en las ventas. Igual que con los clientes, lleguemos a un acuerdo que nos satisfaga a todos. Mejores condiciones a cambio de permanencia.

Todos conocemos aquel proverbio que recomienda no hacer mudanza en tiempos de cambio. Eso está bien... a medias. Es muy probable que un capitán eficaz decida, con la deseable complicidad de su equipo, dar un golpe de timón y cambiar de rumbo. ¿Que ya no se venden botas? Pues fabriquemos otra cosa que no nos suponga invertir demasiado pero que sí vaya a ser aceptada por el mercado. ¿Que no vienen espectadores a mi cine? Pues ofrezcámoslo también como lugar de eventos empresariales ¿Mi hotel está perdiendo clientes? Pues ofertemos algo diferente y novedoso en el ámbito emocional para destacarnos por delante de los competidores. ¿Hay cada mes menos comensales en el restaurante? Quizá sea el momento de revisar la carta, y de ofrecer servicio de envío de la comida a la oficina.

"Audaces fortuna iuvat", decían los clásicos. La fortuna ayuda a los audaces. Para quien sepa verlo, ha llegado el momento de las oportunidades. Seguro que hace mucho tiempo

Comunicación en tiempos de crisis

Comunicación en tiempos de crisis

02/09 - Roser Vilar

En el actual panorama empresarial, protagonizado por las turbulencias financieras que viven los distintos mercados, las compañías buscan nuevos estímulos para poder llegar al consumidor e incentivar la demanda y de esta manera, poder salvaguardara tanto su actividad como a sus empleados. La comunicación empresarial en tiempos de crisis tiene que responder a todos los cambios que experimenta el mercado a la vez que proyecta optimismo y nuevas expectativas. Para dar respuesta entorno a las inquietudes del sector asegurados y el comunicativo, el Col•legi de Mediadors d'Assegurances de Barcelona ha organizado conjuntamente con Noticias.com una mesa redonda que ha reunido un grupo de expertos en la materia. Los participantes han sido Josep Manel Brugués, periodista y experto en comunicación de crisis; Joan Canal, Socio fundador de Brain Ventures; Ferran Martorell, Presidente de SloganEvents; Josep Alfonso, Director de Comunicación y Relaciones Institucionales de AXA; Pasqual Llongueres, Editor de Mediario y Consejero Delegado de Grup ADI y David Rodríguez, Director de Particulares de la Correduria de Ferrer&Ojeda.

Durante la mesa redonda se han abordado temas relacionados con la comunicación dentro de un contexto de crisis. ¿De qué manera la comunicación debe responder a los cambios que vive la empresa?¿Es justamente en estos momentos cuando las empresas deben acelerar el flujo comunicativo? Actualmente, ¿la comunicación tiene un papel más relevante? En tiempos de crisis, ¿la comunicación es una inversión un gasto para la empresa? Cada uno de los participantes ha dado su visión profesional sobre las distintas preguntas planteadas y, si bien es cierto que el contexto económico no acompaña para que las empresas realicen grandes inversiones, todos los ponentes han coincidido en que la comunicación es un aspecto imprescindible para las compañías y que, en estos momentos actuales, se debe apostar por la comunicación como una inversión para las empresas.

Sr. Josep Manel Brugués, periodista y experto en comunicación de crisis

"No solo se tiene que informar y comunicar, sino que además se tiene que convencer"

"Las empresas tienen que tener claro el mensaje que quieren trasmitir y buscar la empatía y la proximidad con el público"

"Para poder hacer una buena comunicación, es imprescindible conocer al público al que nos dirigimos"

"En la comunicación, es obligatorio ser proactivo y ofrecer un valor añadido para tener éxito"

Sr. Joan Canal, Socio fundador de BrainVentures

"La fórmula exacta para comunicar con éxito no existe"

"Una empresa tiene que generar confianza en cuanto a la comunicación, ya sea a nivel interno o externo"

"Se tiene que comunicar valor y seguridad, o sea, mucho más que producto"

"Hemos estado 50 años en el mundo de la audiencia y ahora tenemos que trabajar en la influencia"

Sr. Ferran Martorell, Presidente de SloganEvents

"Tenemos que tratar de dar confianza en los mensajes"

"Es normal que las empresas recorten sus gastos en publicidad y comunicación antes que despedir a los trabajadores"

"El mundo de la publicidad está viviendo una regresión creativa"

"Las compañías publicitarias tienen que convencer emocionando"

Sr. Josep Alfonso, Director de Comunicación y Relaciones Institucionales de AXA

"La estrategia de comunicación en el sector asegurador se tiene que basar en la confianza mediante la intermediación"

"Las aseguradoras tenemos una gran responsabilidad con nuestro cliente porque vendemos seguridad y por ello, tenemos que generar más confianza que el resto de sectores"

"La comunicación es siempre una inversión y en situación de crisis se exige que sea rentable"

"Las empresas, en un entorno de crisis, recortan presupuestos de marketing y comunicación y eso es un error"

Sr. Pasqual Llongueres, Editor de Mediario y Consejero Delegado de Grup ADI

"En tiempos de crisis se tiene que transmitir seguridad, emociones para generar valor y humanidad y todo ello siendo sincero y con convicción"

"Actualmente hay que entender a los periódicos como herramientas de transmisión para lanzar contenidos y publicidad conducidos por un grupo editor"

"Los medios de comunicación deberían hacer una autocrítica del porqué en estos momentos no son rentables"

"La comunicación es una necesidad, por lo tanto es una inversión porque forma parte de la esencia de la compañía"

Sr. David Rodríguez, Director de Particulares de la Correduria de Ferrer&Ojeda

"El empresario tiene muy claro el concepto de inversión y sabe que lo que quiere hacer es una buena inversión"

"El recorte en el presupuesto de comunicación se hace porque no se tiene claro el retorno de esta inversión"

"Es necesario diferenciar entre inversión y necesidad y saber que no todas las inversiones son imprescindibles"

"Uno de los problemas del sector asegurador es que no ha sabido transmitir a qué se dedica y cuál es su trabajo y su función"

vean los diversos videos, pincha aquí

http://www.noticias.com/reportaje/comunicacion-tiempos-crisis-dhd.html