=?iso-8859-1?Q?[Posible SPAM]=20?= Las «lecciones» de Obama para los presidenciables: Expertos recomiendan qué apuntes deben tomar para el triunfo

HAY QUE PREOCUPARSE DEL MANAGEMENT POLITICO   Las «lecciones» de Obama para los presidenciables: Expertos recomiendan qué apuntes deben tomar para el triunfo

Cómo convertirse en Barack Obama es probablemente la pregunta que ronda por las mentes de los candidatos a La Moneda y sus asesores... Aquí, estrategas «top» desmenuzan las claves del éxito del norteamericano y lanzan consejos. Encarnar el «cambio», movilizar las redes y saber enfrentar la crisis económica aparecen como los tres primeros mandamientos. Mientras Roberto Méndez y Eugenio Guzmán apuestan a que Piñera puede representar el eslogan que usó Lavín en 1999, Eugenio Tironi, Enrique Correa y Francisco Celedón advierten que el buen manejo económico será un plus para las cartas oficialistas.  Incluso, saltan nuevos nombres, como Andrés Velasco, y el "gran espacio" que hay para figuras nuevas: Zalaquett, Orrego, Undurraga. Méndez: "El país tiene apetito por el cambio, y la Concertación le propone repetirse el plato"  El presidente de Adimark GfK, Roberto Méndez, afirma que la Concertación y sus candidatos no serán capaces de asimilar las lecciones que ha dado Barack Obama. En su visión, los fenómenos que afectan a Chile y a EE.UU. son parecidos -en el sentido de que hay cansancio con el actual gobierno y la gente quiere un cambio-, pero el pacto oficialista está proponiendo más de lo mismo, lo que se expresa en que sus presidenciables sean dos ex mandatarios. "A un país que tiene un tremendo apetito por el cambio, le propone que se repita el plato", cuestiona.  Por eso, piensa que la propuesta presidencial de la Concertación va "camino al despeñadero. Es curioso que los dos precandidatos presidenciales de la Concertación sean ex Presidentes, porque el conglomerado le está ofreciendo al país más de lo mismo, y hoy la estrategia de los ex Mandatarios está condenada al fracaso".  Ello, acota, aunque estas figuras cambien el discurso: "Las personas no pueden cambiar tanto; Lagos es Lagos, Frei es Frei".  Por otro lado, cree que el RN Sebastián Piñera, aunque ya fue candidato presidencial, tiene ventajas porque nunca ha tenido la posibilidad de gobernar, y en ese sentido, es un cambio. "La lección para la Alianza es que obviamente tiene que mostrar una cara nueva y una nueva visión de cómo se maneja el país, y probablemente si presenta eso, el viento va a soplar más a su favor. Si bien es cierto que Piñera tiene trayectoria, es de una coalición que nunca ha sido nunca gobierno". Aunque la palabra «cambio» ya fue usada no sólo por Obama, sino que por el UDI Joaquín Lavín en 1999, Méndez propone idear un concepto que implique este deseo de renovación. "Probablemente Piñera no use la frase del cambio, sino lo que eso simboliza y qué es lo que pretende que la ciudadanía vea en él y confíe en que será capaz de provocarlo". E insiste en que, al contrario, "la idea que debe vincular a la Concertación es desgaste, envejecimiento, incapacidad de renovarse y que más encima, da esta señal patética de que las únicas cartas que tiene son dos ex Presidentes".  Desafío para el oficialismo: "Generar liderazgos nuevos" El desafío para el oficialismo, explica, es generar liderazgos nuevos. "La Concertación perdió esa capacidad y hoy sus figuras emergentes no tienen el espacio para desarrollarse. Obama tiene menos de 50 años y todas las personas de las cuales en Chile estamos hablando como líderes jóvenes tienen cerca de esa edad".  También recomienda apuestas arriesgadas en vez de "conservadurismo", y descarta que a raíz de la crisis económica el electorado chileno se vuelque a nombres probados en el gobierno, como lo que representan Ricardo Lagos o Eduardo Frei. "Cuando llega el momento en que la gente quiere un cambio, el conservadurismo resulta contraproducente", asegura.  Tironi: "Frei y Lagos dan garantías" en escenario de crisis  Para el sociólogo y ex encargado de las comunicaciones del gobierno de Aylwin, Eugenio Tironi, será Presidente de Chile quien enfrente de mejor manera la crisis económica. A su juicio, en ese aspecto la "centroizquierda y la DC" tienen ventajas y, en ese marco, hasta podrían surgir liderazgos nuevos, como el ministro de Hacienda, Andrés Velasco. "Un personaje que podría llegar a ser atractivo es Andrés Velasco, sobre todo si es un buen capitán frente a los vaivenes económicos", afirma. Para Tironi, claramente la crisis económica influirá en las elecciones. "La persona que salga elegida Presidente de Chile es aquella que encarne la protección ante la crisis económica". Y considera que "la centroizquierda, y en particular la DC, tienen en su ADN la idea de que en períodos de crisis hay que intervenir y no dejar que el ciclo transcurra libre, como piensa la derecha".  Sobre los actuales presidenciables, señala que Eduardo Frei "tendría a su favor haber enfrentado la crisis asiática, tanto él como Ricardo Lagos tienen mucha experiencia para poder encarar una crisis y dar garantías a los más vulnerables, marcando la diferencia con Pinochet y los Chicago Boys en la crisis del 82".  Sin embargo, estima que es muy difícil que los candidatos presidenciales chilenos logren instalar el mensaje del «cambio», como lo hizo Barack Obama. "En Estados Unidos hay un desgaste de un liderazgo, el cierre de un ciclo y un deseo muy profundo de un cambio bien radical, pero nosotros no estamos en una cosa parecida", dice el sociólogo.  "Si bien en Chile alguien podría decir que está terminando la era de la Concertación, luego de 18 años de gobierno, lo que está terminando en Estados Unidos es algo más profundo que eso, es una cierta visión de la posición de ese país en el mundo y de cómo debe ser manejado el capitalismo", afirmaTironi, quien suma a lo anterior el impacto de "la crisis económica".  "Gran espacio para figuras nuevas: Undurraga, Zalaquett, Orrego" Al igual que Obama representó una figura nueva, Tironi destaca los liderazgos que han emergido en el país y que son transversales. "Se ha abierto un gran espacio para nuevas figuras como los alcaldes Alberto Undurraga, Pablo Zalaquett y Claudio Orrego", comenta.  Sin embargo, precisa que en Chile no hay nada semejante a lo que representó Obama para Estados Unidos, porque "hemos caído en una suerte de pragmatismo que nos lleva a evitar los sueños, sólo creemos en la racionalidad económica".  Y asegura que la única figura en Chile "semejante" a Obama es la Presidenta Michelle Bachelet, quien puede "resurgir en su liderazgo frente a la crisis". Guzmán: "Piñera puede apelar al cambio. El tema es cómo lo va a hacer"  Para el decano de la Facultad de Gobierno de la Universidad del Desarrollo, Eugenio Guzmán, lo más interesante de la elección entre Obama y McCain fue "la capacidad de mover redes", principal lección a atender por las cartas presidenciales chilenas. "Lo que pasó fue algo muy parecido a lo que sucedió con Sarkozy, donde hubo un gran proceso de movilización de gente. Eso se repitió en EE.UU., lo que indica que las elecciones también se ganan con entusiasmo. Tiene que existir entusiasmo, no basta con invitar a la gente". Eso sí, advierte que activar redes "no es llegar y hacerlo. Si la Concertación sabe que va a perder la elección, porque eso es lo que muestran las tendencias de las encuestas, en algún momento debiera activarse. Si no lo hace, independientemente de que la Alianza lo haga, la Concertación perdería precisamente por este aspecto". Para Guzmán, parte importante del éxito de un candidato es que genere mística en sus seguidores. "Es un estado psicológico. Normalmente, se cree que una elección es sólo marketing, pero es más mística. La gente hace cosas por dinero, pero no se moviliza por dinero".  "Sopesar la importancia del equipo de asesores" El sociólogo piensa que otra de las lecciones para los candidatos presidenciales es "sopesar la importancia del equipo que los asesora. En el caso de Hillary Clinton, muchos pensaron que detrás de ella estaba Bill Clinton. Lo mismo en el caso de McCain, que propuso gente a quien se le tenía cierta desconfianza. A veces el equipo es tremendamente relevante para ver cómo te juzga la gente".  Guzmán cree que para una y otra coalición sería distinto abordar el tema del cambio. En su opinión, "para la Concertación es difícil, porque Insulza ha ido perdiendo fuerza, no se puede hacer campaña con joystick a 10 mil kilómetros de aquí. A Lagos no sé si le hizo tan bien su indefinición y a Frei se le ha ido despejando su camino. Pueden pasar muchas cosas, falta mucho tiempo, pero son todos candidatos que llevan bastante tiempo... es difícil hablar de cambio", señala.  Y dice, en el caso de Piñera, que "puede apelar al cambio, pero tendría que recurrir a la alternancia... puede ser interesante como idea, pero el tema es cómo lo va a hacer. Podría rememorar el cambio de Lavín, pero hay que ver los contextos".  Guzmán dice que el presidenciable de Renovación Nacional "debe empezar a tender puentes hacia el mundo de la Concertación más indecisa, como lo hizo parando la acusación constitucional contra el ministro René Cortázar".  Correa: "La Concertación tiene el plus de haber manejado muy bien" la convulsión financiera  Seguro de que la crisis financiera internacional será un capítulo central de la campaña presidencial del 2009 y de que la Concertación tiene un «plus» en ese sentido está el ex ministro Enrique Correa. Desde su rol de presidente de «Imaginaccion Consultores», afirma que el triunfo de Obama "se debió a la caída de Lehmann Brothers y, por lo tanto, del concepto de que el Estado no tiene nada que hacer con el mercado. Es el triunfo de la convivencia civilizada y racional entre un mercado que actúa y un Estado que regula". En ese sentido, "la victoria de Obama confirma la línea chilena. El país está mucho más asegurado de lo que pensábamos y esta línea tan criticada por la derecha de combinar mercado y regulación parece ser la que se va a imponer en el mundo. El neoliberalismo puro ha tenido en esta crisis y en esta elección presidencial una derrota estratégica". Para Correa, enfrentadas las coaliciones en este escenario, será la Concertación la que saldrá mejor parada porque "tiene el «plus» de haber manejado muy bien la crisis. Se puede hablar de un país seguro en un mundo inseguro, y de que ha combinado bien mercado y regulación, que parece ser el lema del día", todos temas que serán "puntos importantes del debate más de fondo de la campaña" del 2009.  Asegura que los electores votarán por quienes encarnen propuestas de futuro. "En la elección del próximo año, la gente va a escoger no con arreglo a los asuntos pasados, sino a la calidad de las propuestas del futuro. Por tanto, todo depende cómo cada coalición prepare propuestas atractivas para enfrentar los retos que el país tiene para convertirse en un país desarrollado. Es claro que el mundo está votando por propuestas de futuro y las coaliciones tienen que empeñarse en hacerlo". "Debatir sin inhibiciones" Para el ex ministro, los presidenciables tienen que preocuparse en la campaña, para atraer a más gente, del tipo de debate que se dé. "Mientras más se discutan temas de fondo, no se tenga inhibiciones ni se pongan cortapisas en ello, la gente se empezará a interesar en la política de nuevo", asegura. Y desafía a los candidatos a que "no tengan temor de proponer sueños, de hacer soñar a un país, si lo que triunfó en EE.UU. es un sueño".  Celedón: "Difícil que algún candidato represente el cambio"  "Es difícil que algún candidato presidencial logre en 2009 representar el «cambio»", cree el presidente de «ICC Crisis», Francisco Celedón. "Barack Obama representó al hombre nuevo, no sólo porque efectivamente no era conocido hasta hace unos años, sino porque supo llenar de contenido a ese hombre nuevo, que sedujo a los norteamericanos", analiza. Y, acota, "es difícil a estas alturas que para el 2009 pueda surgir en Chile ese hombre nuevo".  Celedón afirma que "la realidad de los candidatos presidenciales de Chile y la de Barack Obama en EE.UU. son muy diferentes, no son comparables". Hecha la distinción, dice que la gran lección para los precandidatos nacionales es que "Obama supo interpretar la urgente necesidad de renovación en su discurso y propuestas". Por eso, cree que "ganará la Presidencia el 2009 quien sea capaz de crear y encarnar un sueño del Chile del queremos, con propuestas nuevas, con gente nueva, con estilos nuevos, con mística nueva. Quien asuma esto, sea Frei, Lagos, Piñera, Matthei o Insulza, ganará". Candidatos deben "renovarse, no con maquillaje..." Celedón asegura que ni la Concertación ni la Alianza podrán utilizar el concepto del «cambio», porque pecarían de poco originales, ya que Joaquín Lavín lo usó en 1999 con "mediano éxito", ya que finalmente "el que lo supo representar fue Ricardo Lagos".  Señala también que los presidenciables nacionales pueden rescatar de Obama "el estilo de hacer política, el cual fue efectivamente más cercano a la gente" y revertir, tal como el Presidente electo de EE.UU. lo hizo, la incapacidad que han tenido los dirigentes "de hacernos soñar con un nuevo país".  Celedón sostiene que "quien pretenda ser el próximo Presidente de Chile debe renovarse, no con maquillaje, sino que el baluarte de banderas que levante entusiasme a los electores con propuestas nuevas. Tal como lo hizo Obama con los votantes indiferentes".  En la misma línea, explica que "tanto Eduardo Frei como Ricardo Lagos, como cualquiera de los otros candidatos, más que asumir el concepto del cambio, deben representar la renovación".  Respecto al presidenciable de RN, el presidente de «ICC Crisis» asegura que "Sebastián Piñera no representa el cambio", puesto que fue candidato presidencial en 2004 y en las encuestas marca el universo electoral histórico de la oposición.

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Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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LA GERENCIA ESTRATEGICA , UNA NECESIDAD

definicion de gerencia estrategica

Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organizaciónlogre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñepolíticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación.Más detalladamente, la gerencia estratégica es elproceso de especificar los objetivos, las políticas que se convierten y los planes de una organización para lograr estos objetivos, y el asignación de recursos para poner los planes en ejecución. Es el nivel más alto de la actividad directiva, realizado generalmente por el equipo del cuadro superior de la compañía (CEO) y ejecutivo. Proporciona la dirección total a la empresaentera. Una estrategia de las organizaciones debe ser apropiada para sus recursos, condiciones económicas, y objetivos. El proceso implica el emparejar de las ventajas estratégicas desociedades al ambiente de negocio que la organización hace frente. Un objetivo de una estrategia de la corporación total es poner la organización en una posición para realizar su misión coneficacia y eficientemente. Una buena estrategia de la corporación debe integrar metas de las organizaciones, políticas, y las secuencias de la acción (táctica) en un entero cohesivo. T. Strickland define la estrategia de una empresa como "el plan de acción que tiene la administraciónpara posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a losclientes y lograr un buen desempeño del negocio". Por lo tanto, la estrategia representa una serie de acciones que los directivos deben implantar para obtener el éxito de la organización, permitiendo establecer los objetivos de la empresa y los cursos de acción fundamentales según las características del entorno competitivo y de las condiciones actuales y potenciales de la empresa. Sin estrategia no existe dirección que seguir, ningún mapa que consultar, ningún plan de acción coherente que produzca los resultados deseados y la adaptación de la empresa al entorno cambiante. La mejor estrategia para cualquier empresa es aquella que desarrolla su capacidad de reacción ante un entorno que cambia con gran velocidad, no sólo en lo económico sino también en lo social, en lo tecnológico y en lo político.De acuerdo a esto,  la Gerencia Estratégica, tal como se señalo al inicio de esta sección referida a la definición, es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La Gerencia Estratégica incluye los elementos de la administración tradicional, pero concede más importancia a seis elementos fundamentales:            1. La visión de la organización             2. La actuación prospectiva de la organización             3. La capacidad de definir la dirección de la organización             4. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo             5. El enfoque del personal como el recurso más valioso de la organización             6. La definición clara de lo que se busca a largo plazo y cómo lograrlo

Etapas en el proceso de Gerencia Estratégica

a) Formulación de estrategias:             Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.             Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tresactividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones.            La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollarencuestas y administrarlas  para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc. El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.b) Ejecución de estrategias: Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplinapersonal, sacrificio y concentración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia.c) Evaluación de estrategias: Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.

Modelo de la Gerencia Estratégica

            La indagación sobre la temática lleva a la oportunidad de presentar las siguientes pautas, para lo que se considera un modelo de la gerencia estratégica:  Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.  Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y oportunidades.  Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa.  Fijar la misión de la industria.  Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles.  Fijar objetivos.  Fijar estrategias.  Fijar metas.  Fijar políticas.  Asignar recursos.  Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.  Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

Beneficios de la Gerencia Estratégica

·         Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.·         Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.·         Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.·         Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.·         Evitan las disminuciones eningresos y utilidades y aún las quiebras.·         Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño / recompensa.·         La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.·         Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

Funciones de la Gerencia Estratégica

            La Gerencia Estratégica tiene básicamente tres grandes funciones:·         1.       La Administración Tradicional            a. Con sus funciones dePlanificación, Organización, Dirección, Administración de personal, Coordinación, Control y Gestión financiera       b. Gestión de la Calidad c.Mercadotecnia ·         2.       Dirigir             a. Definiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de la actuación inmediata y de mediano plazo instrumentos para lograrlo.             b. Tomando en cuenta los cambios ambientales e internos para establecer la mejor estrategia de desarrollo.             c. Integrando un equipo de trabajo plenamente identificado con el plan de desarrollo institucional y guiarlo en la consecución de los objetivos.             d. Monitoreando constantemente la organización y el ambiente con el fin de corregir y enfrentar las desviaciones que se identifique. e. Adaptando continuamente el plan a las condiciones que se presenten. ·         3.       Apoyar            a. Constantemente la actuación del personal operativo.             b. Asignando los recursos con visión estratégica.             c. Involucrándose en la labor operativa para conocer los pormenores del proceso. d. Adelantándose a las circunstancias. e. Integrando el mejor equipo de trabajo.

La motivación dentro de la Gerencia Estratégica

            Es el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica por que algunas personas trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las estrategias y las políticas no tienen muchas posibilidades de éxito, si los empleados y gerentes no se encuentran motivados para ejecutar las estrategias tan pronto ellas se formulan. La función motivada de gerencia incluye por lo menos cuatro componentes importantes, el liderazgo, la dinámica de grupo, los flujos de comunicación y el cambio organizativo.            Un factor final clave en la motivación de sus subordinados consiste en la necesidad de administra el cambio. Debido a diversos factores internos y externos, el cambio es una realidad en la vida de las organizaciones. La tasa, la velocidad, magnitud y dirección de los cambios varían con el transcurso del tiempo, de acuerdo con el tipo de industria y de organización. Los gerentes deberán tratar de crear un ambiente laboral en el cual el cambio se reconozca como necesario y beneficioso, de tal manera que las personas se puedan adaptar a él con mayor facilidad.La Gerencia Estratégica aplicada a las empresas             La gerencia estratégica es de vital importancia en todas las empresas y organizaciones. El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas.            Algunos problemas  que presentan, al aplicar los conceptos de gerencia estratégica, las pequeñas industrias son: falta de capital suficiente para explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia cognoscitivo "cotidiano". Las investigaciones recientes sacan en conclusión que:·         El proceso de gerencia estratégica en las empresas pequeñas es más informal que en las empresas grandes.·         Las empresas pequeñas que realizan planificación estratégicatienen un mejor desempeño que las que no lo hacen.

 Críticas hacia la  Gerencia Estratégica

 En un mundo incierto y ambiguo, la fluidez puede ser más importante que un compás estratégico. Cuando una estrategia se interna en una cultura de la corporación, puede conducir al grupo a pensar de manera alineada. Adicionalmente, puede también hacer que una organización tienda a definirse con patrones demasiado estrechos. Un ejemplo de esto es la llamada miopía de la comercialización.  La mayoría de las teorías de la gerencia estratégica parecen tener una esperanza de vida menor que la del ídolo adolescente más reciente de la música (Vida muy corta). Muchos críticos demandan que es esto se debe a  que generalmente no trabajan tan bien como se esperaba. Muchas teorías tienden para ser demasiado estrechas en su enfoque de construir una estrategia de la corporación completa, o demasiado general y abstracto para ser aplicables a las situaciones específicas.  Algunos críticos al contrario, afirman no hay suficiente teorías disponibles, y cuando las que llegan, son demasiado atrasadas (obsoletas). Estos comentaristas nos recuerdan que el propósito básico de la gerencia estratégica es emparejar la estrategia de una compañía con el ambiente de negocio en el que la organización está inmersa. Dado a que el ambiente está cambiando constantemente, la gerencia estratégica eficaz requiere un flujo continuo de nuevas teorías favorables para las nuevas condiciones económicas. El problema con la mayoría de las teorías es que solucionan problemas de ayer.

 Conclusiones

 En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse siempre evaluando correctamente los límites del combate.  La organización y estrategia empresarial ha tomado mucho de la organización y estrategia militar y viceversa. En esta era de la nueva economía ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre análisis oinformación fragmentaria o parcial.  En éste caso si las cosas salen bien será por una simple cuestión de suerte o de intuición.  El verdadero estratega no depende ni de la una ni de la otra. La estrategia no se concibe para escenarios estáticos donde los competidores no reaccionan o donde no existen las discontinuidades.  Si así fuera, la estrategia sería un asunto meramente administrativo, pero no lo es porque no es algo predecible, cuantificable o controlable.  La estrategia tiene una lógica paradójica, es un fenómeno objetivo que nace del conflicto humano, las condiciones o las situaciones surgen involuntariamente de sus participantes, hoy día puede ser favorable, pero mañana puede ser un peligro. La estrategia en la empresa es un tema importante hoy en día y lo seguirá siendo y, aunque el objetivo no es igual que la de los militares, es decir, aniquilar al enemigo, hay que anticiparse al competidor y/o enfrentarse con una rápida contramaniobra. La estrategia hoy en día es aplicada no sólo por los militares o por los hombres de negocios sino también por los deportistas, diplomáticos, políticos y por el común de los mortales en su dura vida diaria. Cuando la cabeza defina la estrategia en forma democrática deberá considerar: búsqueda de nuevas ideas, configurar escenarios dinámicos, ser audaces, desterrar mayor participación de mercado, crear oportunidades de negocios, ver la empresa como parte de un panorama más amplio, tener conciencia de los cambios tecnológicos y ambientales, conocer las necesidades de recursos, negociar  para que los socios y clientes no deserten y, dirimir el conflicto a su favor.·         No debemos confundir la Gerencia Estratégica con la Planificación, que es solamente uno de sus componentes.

Referencias

·         DAVID, Fred R. LA GERENCIA ESTRATEGICA. Colombia, Junio, 1994. Editorial Serie Empresarial. Novena Reimpresión. Pág. 371.·         Guías De Asistencia Técnica. Programa De Formación Empresarial. Pág. 11CORPOINDUSTRIA.·         Gerencia Estratégica para la pequeña y mediana empresa 40·         Modelos Administrativos 40·         Donna y Alejandro López nos presenta una artículo titulado GERENCIA ESTRATéGICA DE COSTOS, en el cual se abarcan definiciones basicas de lo que es una estrategia, aspectods claves de la gerencia,  sus objetivos y metodología ·         http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/gec.htm  ·         Infografía #2:  Link que nos presenta información muy completa acerca de la teoría denominada Core Competence (Hamel Prahalad), la cual plantea comienza el proceso de la estrategia pensando de las fuerzas de la base de una organización.  

• http://www.12manage.com/methods_corecompetence_es.htmlhttp://www.12manage.com/methods_balancedscorecard_es.htmlhttp://www.12manage.com/methods_productmarketgrid_es.htmlhttp://www.yotor.net/wiki/es/ge/Gerencia%20estrat%E9gica.htmArtículo titulado "GERENCIA ESTRATEGICA BAJO EL ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL",  elaborado por FELIX MATIZ PINZON,   http://www.geocities.com/Eureka/Enterprises/2300/Art4.htmlArtículo titulado: GERENCIA ESTRATEGICA: 12 pasos clave.Roberto Salazar Guzmán, articulo ESTRATEGIA Y ESTRATEGAS, http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/estrate.htm
• http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo5/Pages/5.4/54Autores_sobre_estrategia.htm

Autor:

Ever Uzcategui

everuzcategui65[arroba]yahoo.com

Colombia

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Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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INNOVACION: El error de ignorar la globalidad, aunque ésta no le guste

El error de ignorar la globalidad, aunque ésta no le guste Por lógica, si los negocios marchan más despacio desde agosto, todo hace pensar que se olvidaron de avisar a Embraer, fabricante brasileño de aviones con sede en São José dos Campos (Brasil). Recientemente, la empresa — la cuarta mayor fabricante de aeronaves del mundo — informó que duplicaría sus ingresos netos en el segundo trimestre, hasta alcanzar los 134 millones de dólares y que entregaría 52 aviones, frente a las 36 aeronaves del mismo periodo del año anterior. En un año en el que las compañías aéreas de todo el mundo están sufriendo el golpe de las subidas del petróleo y una economía incierta —, Embraer espera entregar la cifra impresionante de 200 aeronaves. El número de pedidos en cartera de la empresa es de unos sólidos 20.700 millones de dólares.   En medio de las dificultades económicas globales, el crecimiento de Embraer es un ejemplo de la forma en la que las empresas de economías en rápido desarrollo están cambiando la forma de hacer negocios globales, tal y como explican Harold L.Sirkin, James W. Hemerling y Arindam K. Bhattacharya en su nuevo libro, Globalidad: compitiendo con todos, de todas partes y por todo [GLOBALITY: Competing with Everyone from Everywhere for Everything]. Los autores, también consultores de Boston Consulting Group, afirman que la globalización ha entrado en una nueva fase. Con el modelo antiguo, las multinacionales europeas, americanas y japonesas se esparcían por los países en desarrollo atraídas, sobre todo, por los costes más bajos de las materias primas y de la mano de obra. En esta nueva fase — denominada "globalidad" por los autores — las empresas de economías en rápida expansión, entre las que se encuentran las de Brasil, India, China y Rusia, están dispuestas a desafiar a las gigantes multinacionales, encargadas hasta ahora de dictar las reglas del modelo, principalmente en su propio territorio. Se trata de un "contexto diferente, en que los negocios fluyen en todas las direcciones. Las empresas ya no tienen un centro. La idea de empresa extranjera ahora suena artificial", observan Sirkin, Hemerling y Bhattacharya.   Tómese como ejemplo el caso de Embraer. A finales de los años ochenta, la empresa, creada por el gobierno brasileño en 1969, casi se ve abocada a la suspensión de pagos. La competencia era feroz, y la demanda por el tipo de avión que la empresa fabricaba era pequeña. Aunque el gobierno inyectara dinero en la compañía, la economía brasileña atravesaba un periodo delicado. En otras palabras, la posibilidad de un rescate futuro de la empresa por el gobierno era poco probable. En 1994, Embraer fue privatizada, recibiendo un flujo de inversiones de 161 millones de dólares. Un año después, Maurício Botelho asumió la dirección ejecutiva dando prioridad a la fabricación de pequeños aparatos — aviones con menos de 120 asientos usados principalmente en vuelos regionales. En ese segmento, la demanda era mayor que la oferta. Así, Embraer despegó y lanzó entonces un nuevo diseño — llamado "burbuja doble" —, que daba a los pasajeros más espacio sin sacrificar el ahorro de combustible. Embraer convirtió también los aparatos regionales de mayor tamaño en modelos ejecutivos más sofisticados, rebautizados como Phenom y Lineage, cuyas ventas eran menos sensibles al vaivén de los precios del combustible. Esa estrategia permitió a Embraer sobrepasar con holgura a la competencia. Hoy, la empresa es un coloso cuyos ingresos anuales son de 4.000 millones de dólares, que sumados a sus 24.000 trabajadores, la convierten en un competidor de peso para empresas como la canadiense Bombardier.   Cien empresas desafiantes Sirkin y los coautores llaman a las empresas como Embraer "desafiantes", y hacen un listado de un total de cien compañías en esa categoría. De entre ellas, 66 están en Asia — 41 en China, 20 en India, 13 en Brasil, 7 en México y 6 en Rusia. El total de ingresos de esas 100 empresas ascendió a 1.200 billones de dólares en 2006. En principio, parece tratarse de una suma modesta — a fin de cuentas, los ingresos combinados de Wal-Mart, Exxon Mobil y General Motors sumaron 900.000 millones de dólares en 2006 —, sin embargo ha estado creciendo rápidamente año tras año. Los ingresos de las compañías desafiantes crecieron un 30% al año entre 2004 y 2006, lo que supone triplicar el ritmo de crecimiento de las empresas del S&P 500 y Fortune 500.   Las desafiantes también son mucho más rentables: sus beneficios operacionales fueron del 17% en 2006, frente a un 14% de las empresas que componen el S&P500. "Son empresas que crecen deprisa, son voraces, y tienen acceso a todos los mercados y recursos del mundo", informan los autores. "Ellas comienzan a tener presencia por todas partes — en los mercados de los de las otras en todo el mundo, en mercados menos desarrollados que los suyos y, cada vez más, en los mercados desarrollados de Japón, Europa occidental y EEUU".   La tesis central del libro es que, en la era de la globalidad, las empresas desafiantes competirán por todo las unas con las otras. "Y, por todo, queremos decir exactamente eso: todos los recursos delplaneta. Todas van a intentar apoderarse de las mismas cosas que todo el mundo quiere, principalmente las que sean más preciosas y limitadas: materias primas, capital, conocimiento, capacidades y, principalmente, personas: líderes, gerentes, trabajadores, socios, colaboradores, proveedores y, por supuesto, consumidores".   Sin duda, los capítulos más fascinantes del libro consisten en las historias que los autores reunieron acerca de esas empresas voraces y experimentadas. Muchos de los relatos se basan en conversaciones de los escritores con sus fundadores. Los autores hablan, por ejemplo, del Grupo Tata, de India, de larga tradición en el país, pero poco conocido fuera de él. El grupo saltó al escenario mundial cuando su subsidiaria en el segmento de la metalurgia, Tata Aceros, compró Anglo-Dutch Corus Steel por 13.100 millones de dólares en 2007 que constituye la mayor adquisición internacional de una empresa India.   Desde entonces, Ratan Tata, presidente del conglomerado y formado en Cornell, dirigió el lanzamiento del Nano — un coche de 2.500 dólares —, además de la adquisición de las marcas Jaguar y Land Rover de Ford Motor Company, hoy muy asediada. "Actualmente, el valor de mercado del Grupo Tata sobrepasa los 50.000 millones de dólares, de los que más del 50% de sus ventas anuales, por valor de 50.000 millones de dólares, viene de fuera de la India".   Otro ejemplo procedente de India lo representa Aravind Eye Care, el mayor operador de cirugías de cataratas del mundo. Fundada en 1976 por el Dr. Ventakaswamy — popularmente conocido como Dr. V. —, la empresa realiza 250.000 cirugías de cataratas y atiende a 1,5 millones de pacientes externos todos los años. De acuerdo con los autores, Aravind Eye Care atiende gratuitamente a un 60% de sus pacientes y, aún así, obtiene beneficios. Eso sólo fue posible gracias a que el Dr. V. "adecuó el modelo de cirugía de cataratas a las condiciones de mercado de las economías en rápido desarrollo", explican. "Los equipamientos médicos más caros son utilizados ininterrumpidamente con el propósito de abaratar el coste por procedimiento quirúrgico. Los médicos y los equipos son increíblemente eficientes y productivos, ejecutando más de 4.000 cirugías de cataratas al año, ante una media de 400 ejecutadas por otros cirujanos indios". Sirkin y sus compañeros destacan que "juntas, las adaptaciones creativas de los procesos de negocios del Dr. V. y la ingeniería reversa de materiales puesta en práctica por él permitieron a la empresa hacer cirugías de cataratas por un quinto del valor pagado normalmente por los pacientes en EEUU.   Otra empresa desafiante y fascinante es Goodbaby, que actualmente es el mayor fabricante y vendedor de carritos de bebé de China. Fundada por Song Zhenghuan, ex-profesor, la empresa lanza cerca de 700 productos innovadores todos los años — es decir, uno cada 12 horas. Goodbaby ha registrado más de 2.300 patentes desde 1990. Entre las innovaciones de la empresa, existen modelos de carritos con posibilidad de convertirse en sillas para uso en el automóvil. "El grupo dominó un 80% del mercado chino de 1996 a 2006 y, durante cinco años consecutivos (de 2001 a 2006), fue la marca preferida de los americanos".   Lazos en común ¿Qué lazos unen a empresas como Embraer, Aravind Eye Care y Goodbaby? De acuerdo con Sirkin y otros expertos, existen tres elementos comunes. El primero de ellos se refiere al país de origen.Brasil, China e India nunca fueron — e incluso hoy no los son — lugares fáciles para hacer negocios. Una empresa que quiera sobrevivir y, principalmente, prosperar en esos mercados necesita superar una serie constante de obstáculos. Una de las mayores dificultades consiste en lidiar con millones de consumidores exigentes, la mayoría de los cuáles no dispone de mucho dinero. El origen económico de esas empresas hace que desarrollen cierta robustez. Por lo tanto, hacer negocios se hace relativamente fácil cuando ingresan en mercados bien desarrollados y más favorables a los negocios.   El segundo factor responsable del crecimiento de las empresas desafiantes lo conforma el acceso global. "Al contrario de compañías desafiantes anteriores, las empresas de economías en rápida expansión tuvieron un acceso extraordinario a la riqueza de recursos que el mundo les ofrecía — conocimiento, propiedad intelectual, servicios, talento, capital y mucho más — además de acceso a los mercados de los cuáles podían comprar y en los cuáles podían vender". El recurso más importante, en opinión de los autores, es el conocimiento. Los fundadores y gerentes de nivel senior de varias de esas empresas obtuvieron formación superior en EEUU. Además de la preparación formal, las compañías desafiantes pudieron también explorar otras fuentes de propiedad intelectual al trabajar directamente con laboratorios con y sin fines de lucro, científicos y órganos de patentes, dicen los autores. "Además de eso, hicieron acuerdos con proveedores dotados de conocimiento especializado, trabajaron con licencias obtenidas junto a varios propietarios diferentes o adquirieron empresas con activos intelectuales importantes".   El tercer factor por detrás de la dinámica de las desafiantes es el hambre "insaciable" por la realización, "por el éxito y reconocimiento mundial", de acuerdo con Sirkin y sus compañeros. "Ese apetito amoldó la cultura de las empresas, llevando a las personas de economías en rápido desarrollo a poner en marcha una mentalidad notable para los negocios — un espíritu empresarial agudizado y una casi obsesión por el trabajo y por asuntos comerciales — que parece aún más intensa que la observada en el país desarrollado que más se preocupa con el asunto: EEUU". Los autores citan ejemplos de trabajadores de oficinas en Shangai, quienes obsesionados con el aumento de su renta, llegan incluso a trabajar como vendedores ambulantes después de una jornada normal. "Una mujer, de una agencia de viajes, vende piruletas por la noche, después de la cena, y gana cerca de 500 yuanes (más o menos 65 dólares) por semana". Aunque los autores se refieran a un ejemplo de China, ese tipo de mentalidad también resulta evidente para quien ya ha tenido la oportunidad de encontrarse con ella en las economías emergentes.   Suponiendo que todo lo que se ha dicho es verdad, ¿cuáles serían las implicaciones de la "globalidad" para las empresas de todo el mundo, especialmente para las grandes compañías de Europa Occidental, Japón y EEUU? ¿Tendrán simplemente que sentarse y esperar a que las desafiantes lleguen con el objetivo de arrebatar el plato de sus manos? "De ninguna forma", sentencian los autores, quienes llaman la atención sobre el hecho de que la globalidad es tanto una oportunidad como un riesgo. Para los que niegan la existencia del fenómeno — a pesar de los titulares diarios que muestren lo contrario — tal vez sea demasiado tarde. Para otros, sin embargo, es la oportunidad de hacer real la transformación global. Los autores recomiendan diversas acciones para empresas que quieran transformarse pensando en competir en el contexto actual: analice su posición competitiva, cambie de mentalidad, evalúe su personal, reconozca las oportunidades, defina su modelo global futuro, incentive la creatividad y lidere la transformación.   Los autores proponen una idea interesante: reconocer y tomar posición frente a la marcha acelerada de las desafiantes globales, en vez de ignorarlas. "La globalidad afectará a todos, en todas partes y en todo", aseguran. "Y eso le incluye usted. Un día, tal vez, el Grupo Tata podrá comprar su empresa, su hijo va a llamar a casa desde Shangai, su empleo emigrará a Ciudad de México y usted tendrá un 'changfeng' [un coche chino] reluciente en el garaje. Es sólo cuestión de tiempo".

Publicado el: 01/10/2008

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Rodrigo González Fernández
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