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sábado, 25 de octubre de 2008

ENERGIA DE LAS OLAS : Instalan el primer prototipo para producir energía de las olas en la costa de Guipúzcoa

Instalan el primer prototipo para producir energía de las olas en la costa de Guipúzcoa
I + D + i

Una vez finalizadas las pruebas de este primer dispositivo, Iberdrola y Tecnalia, las entidades promotoras del proyecto, tienen previsto trabajar en un prototipo a escala real capaz de producir al año una cantidad de energía renovable suficiente para abastecer el consumo doméstico de unos 950 hogares.

 

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Rodrigo González Fernández
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ENERGIAS RENOVABLES : Pachauri anima a los gobiernos a impulsar "políticas verdes"

Pachauri anima a los gobiernos a impulsar "políticas verdes"

 

lunes, 20 de octubre de 2008

Rajendra K. Pachauri, presidente del Panel Intergubernamental sobre el Cambio Climático (IPCC).El científico y economista R. K. Pachauri ha participado este fin de semana en el encuentro "Cambio Climático, Conciencia y Acción", donde también ha intervenido el ex vicepresidente de Estados Unidos Al Gore, y ha alabado las medidas emprendidas en España en materia de energía solar, calificándolas como un paso importante para la "transformación del mundo".

 

E

l Premio Nobel de la Paz y presidente del Panel Intergubernamental sobre el Cambio Climático (IPCC), Rajendra K. Pachauri, participó el pasado sábado en el encuentro "Cambio Climático, Conciencia y Acción", que se celebró en Sevilla. Durante su intervención, el científico animó a los gobiernos internacionales a impulsar "políticas verdes" para luchar contra el cambio climático.

 

Pachauri apuntó que, en el último siglo, la temperatura media global del planeta ha subido 0,74 grados, tendencia que previsiblemente se acentuará en los próximos años. "Las políticas gubernamentales no pueden aislarse del resto de la sociedad", explicó, "es necesario que tanto los Estados como las personas que viven en ellos estén informados sobre las consecuencias que el calentamiento global puede acarrear". Según el experto, estas repercusiones podrían pasar en España por una menor disponibilidad de agua, precipitaciones torrenciales y descontroladas, un mayor número de incendios o el descenso de la producción agrícola, entre otras.

 

Además, durante su intervención Pachauri alabó las actuaciones emprendidas por España en materia de energía solar. Aseguró que este tipo de medidas, junto con otras encaminadas al ahorro energético en iluminación, transporte, electricidad, calefacción, industrias, etc., pueden suponer la "transformación del mundo". 

 

El presidente del IPCC precedió en su intervención al también Premio Nobel Al Gore, que ha acudido a España para formar a la segunda edición de su Ejército Verde: 200 personalidades del mundo político y social que en el próximo año deberán emprender labores de concienciación social contra el cambio climático. Los asistentes a estas conferencias han sido testigos del reencuentro entre Gore y Pachauri, justo cuando se cumple un año de ser galardonados con el Premio Nobel de la Paz.

 


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viernes, 24 de octubre de 2008

Vendedores de valor

Vendedores de valor

Vendedores de valor. James C. Anderson. Nirmalya Kumar. James A. Narus.   James C. Anderson   Nirmalya Kumar   James A. Narus  
2008 - Deusto S.A. - 
Estrategias para fidelizar al cliente sin bajar los precios 
1ª Edición / 217 págs. / Rústica / Castellano / Libro 
ISBN10 8423426602; ISBN13 9788423426607 
Salida y disponibilidad en 1 semana 

Precio:29,95 euros  enviar al carrito

Normalmente cuando deseamos conseguir un nuevo cliente y la competencia le hace una propuesta, nuestra primera reacción es reducir el precio de nuestro producto. Sin embargo, ésta no es una estrategia que nos asegure el triunfo sobre el competidor. Por el contrario, si somos capaces de mantener el precio pero ofrecerle al cliente un valor añadido a nuestro producto, conseguiremos cerrar la negociación con éxito. 
Vendedores de valor desarrolla las herramientas necesarias para hacer que nuestra red comercial no sólo utilice el precio como elemento de negociación, sino que se acerque al cliente con datos que añadan valor tanto a la empresa como al producto para obtener, como elemento final, la fidelidad del cliente con nuestra marca. 

"En este mundo empresarial globalizado, el cliente percibe cada vez más los productos como bienes. Por ello, es vital para una compañía probar por qué sus productos son capaces de ofrecer valor real. Una de las tareas más importantes que tenemos dentro de SKF Group es crear, dar y documentar el valor de nuestros productos, así como ofrecer diversas soluciones a nuestros clientes. Recomiendo ampliamente este libro para las empresas que tienen los mejores productos y deseen encontrar el valor añadido que éstos tienen". Tom Johnstone, presidente y CEO, SKF Group, Suecia. 

"Como Vendedores de valor explica, las distintas propuestas de valor derivadas de una rigurosa valoración, han contribuido significativamente en el desarrollo de nuestra empresa". Arris DeLoach Jr., director, presidente y CEO, Sonoco Products, EE.UU 


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[Posible SPAM] coaching: un gratificante blog para aprender

http://www.actioncoach.com/images/title_actionblog.gif

 

5 FACTORES PARA COMUNICAR Y MOTIVAR EXITOSAMENTE

(permalink)

ActionBLOG posted by ActionCOACH Alex Fleming at 2008-10-15 14:02:03 


Visit Alex Fleming's Website

http://www.actionmembers.com/public/dynamic/profiles/659.jpgAdemás de poder escuchar profundamente, otra competencia crítica de todo gerente exitoso es comunicar con claridad.  Barreras comunes a la eficiencia y la productividad están relacionadas a la falta de claridad y entendimiento sobre las expectativas, objetivos, iniciativas y tareas que surgen diariamente en una empresa.
Si los trabajos que delegas  frecuentemente  te llegan tarde o no son los que esperabas o tienen una calidad inferior a la que deseabas, es hora de evaluar que tan efectivo eres comunicando. Olvídate de las destrezas del otro. Como decía Gandhi "tú tienes que ser el cambio que quieres ver en el mundo". Mejora tus destrezas, luego lidera con tu ejemplo.Aquí te presento unas sugerencias para mejorar dramáticamente la manera en que  comunicas directrices.

1-Analiza.  Que, como, cuando y quien se necesita. Antes de comunicarle a otra persona lo que necesitas de él o ella,  debes tu estar  totalmente claro.  ¿Que tenemos que hacer, cual es la fecha límite, cuales son las metas deseadas, como lo vamos a  hacer, con que necesitaré ayuda, es realista/alcanzable?   2- Prepárate. Planifica tu reunión y da previo aviso para que la comunicación pueda llevarse a cabo sosegadamente, sin prisa y ausente de distracciones.3- Se responsable.  No dejes que otros asuman lo que tus esperas. Si tú requieres un determinado procedimiento o  resultado,  es tu responsabilidad comunicarlo específicamente.  Después no te quejes si las cosas no salen como querías.  Hay personas que no se toman el tiempo  para estructurar lo que desean y dan instrucciones ambiguas para pasarle la responsabilidad al subalterno.  Luego si sale mal el trabajo lo culpan.  La ambigüedad de lo que se espera también crea en el empleado desasosiego y desconexión con la empresa. 4-Obten un compromiso. No es suficiente comunicar con claridad, debemos obtener de la otra parte un acuerdo. ¿De acuerdo? ¿Puedes hacerlo para esa fecha?   Está probado  que los empleados se comprometen más con su trabajo cuando sienten que su opinión cuenta.  Se trata de buscar que la otra parte sienta que tuvo inherencia en el asunto pues al final le corresponderá a ésta hacer el trabajo solicitado.  
No es un teatro.  Es una consideración hacia la otra persona; le estas preguntando si le parece justo esa encomienda; si la puede cumplir tal y como se le solicita.  También le estás dejando saber que le importas lo suficiente. Si  lo haces honestamente podrás en ocasiones recibir resistencia u objeciones lo que podrá requerir que negocies con la persona; y  eso es una buena señal de comunicación.  Es mejor discutir las objeciones y hacer los ajustes que obtener pobres resultados. Para que las palabras no se las lleve el viento y crear urgencia, pon el asunto por escrito y déjale saber a la persona lo importante que es su encomienda en el esquema grande de las cosas y como ellos al final se beneficiarán. Los empleados pierden su compromiso con su patrono cuando no ven una conexión entre su trabajo y los objetivos de la empresa.  De hecho gran parte de los empleados ni siquiera conocen los objetivos de la empresa. 5- Quédate cerca... observando el progreso y da  retroalimentación positiva cada vez que veas buen trabajo en la dirección correcta. Cuando haya que dar una reprimenda responde rápidamente haciéndole saber exactamente a la persona  lo que piensas sobre eso. No lo hagas un asunto personal. Asegúrate que  la persona entiende que  no es nada personal y reafirma su capacidad como empleado.   Los problemas de comunicación no se resuelven con el tiempo, solos o en silencio.  Como líderes en el trabajo, debemos adiestrarnos a ser excelentes comunicadores;  ser el ejemplo para mejorar las buenas relaciones, la productividad y la eficiencia en la empre


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domingo, 19 de octubre de 2008

Las organizaciones de empleadores y el buen gobierno

Las organizaciones de empleadores y

el buen gobierno

CITA CLAVE

«Ver lo que es correcto y no

hacerlo es falta de coraje»

Confucio

Filósofo chino

551-479 a.C.

En los últimos años, ha llegado a ser penosamente

claro que el buen gobierno es un problema serio

para las compañías de todo el mundo. Los

sucesivos escándalos empresariales que

resultaron de la falta de equilibrios y controles

eficaces en la conducta de algunos ejecutivos han

destruido la reputación de las compañías y han

afectado seriamente a la confianza del público en

las corporaciones.

Las organizaciones de empleadores difieren de las

compañías del sector privado en muchos aspectos.

No obstante, muchos de los principios de buen

gobierno que se deberían encontrar en las

compañías, también están presentes en las

organizaciones que las representan. Esto es lógico

porque las organizaciones de empleadores a

menudo representan los intereses empresariales

en el debate sobre el buen gobierno y la ética.

Desde un punto de vista más práctico, sin un

sistema de gobierno eficaz, las organizaciones de

empleadores corren el riesgo de no lograr su

objetivo más básico: defender los mejores

intereses de sus miembros.

En otras palabras, el buen gobierno aumenta la

capacidad de las organizaciones de empleadores

para representar los intereses de sus miembros,

de un modo creíble y eficaz, e influye

positivamente en su capacidad para crecer y

desarrollarse.

Importancia y propósito

del buen gobierno

El buen gobierno es la base sobre la cual se

construye cualquier organización. Esto es válido

para las naciones, las compañías, los sindicatos y

las organizaciones de empleadores.

La existencia de un buen gobierno indica que una

organización posee las instituciones y

herramientas necesarias para asegurar

credibilidad, integridad y autoridad en la creación

de reglamentos, la adopción de decisiones y el

desarrollo de programas y políticas que reflejan las

necesidades y puntos de vista de sus miembros.

Es principalmente a través de un buen gobierno

que una organización de empleadores mantiene la

confianza de sus miembros y mejora su reputación

e influencia con aquellos individuos o instituciones

con los que interactúa.

La falta de buen gobierno en una organización de

empleadores no sólo daña la reputación y reduce

la eficacia de la propia organización sino que,

además, puede influir negativamente en la

reputación de aquellos a los que está

representando. El buen gobierno es un elemento

esencial para garantizar la defensa de los

intereses genuinos de sus miembros.

El objetivo de asegurar un buen gobierno no sólo

es crucial para las organizaciones de empleadores

en las economías desarrolladas, como ha quedado

demostrado con los recientes escándalos

empresariales. Estas organizaciones también

tienen que desempeñar un papel importante en las

economías de mercado emergentes y en transición.

En las economías que se encuentran en medio de

una reforma y transición, es esencial que las

organizaciones patronales proporcionen ejemplos

de una práctica de gobierno eficaz. Los gobiernos y

los sindicatos necesitan entidades socias creíbles

y transparentes, que representen los intereses

genuinos de la comunidad de empleadores.

Finalmente, los donantes nacionales e

internacionales, que procuran invertir en el

desarrollo más amplio de las organizaciones de

empleadores, necesitan tener la garantía de que

estas instituciones son legítimas y transparentes.


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miércoles, 15 de octubre de 2008

tom peters

tompeters! TIMES tompeters! TIMES
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Tom Peters Times for October 2008
Measuring Performance

In this edition of the TP Times, we are taking on the intensely topical subject of performance measures and the impact they have on peoples' behavior. "What gets measured gets done" as Tom himself has argued on any number of occasions, so the judgement about what to measure is all-important. You only have to look at some of the questionable decisions that have been taken in financial institutions over the past 10 years to see that judgement gets clouded when you get the targets wrong! 

Here we give floorspace to a number of points of view on the vexing question of how measures drive performance, and how getting that right leads to the kind of performance we want from our people ... or not! 

Madeleine McGrath 
Managing Partner, TPC!UK 
Consultant, Facilitator 

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Performance!

As a British cyclist, I was glued to the TV for the Olympics, watching medal after medal being won in cycling by Team GB. In all, 15 Olympic and Paralympic golds! Following on from previous successes at the Athens Olympics and the World Track Championships, it was an astounding team performance! 

Performance Director David Brailsford was asked about the launch point for this amazing success. "Quite simply," he replied, "I think we have a greater desire to succeed than our competition, which means that we are brutally honest about our current performance levels, and totally willing to learn from our mistakes." 

Dave Brailsford's reply catapulted me straight back to my work arena. There had to be a valuable message here for all of us who have a passion for business excellence. Why do some business teams achieve surprisingly high performance levels and other similarly equipped teams fail to do so? Why do we see so many businesses go through boom-to-bust-to-boom cycles? What does it take to become a consistent winner these days? 

I certainly believe that, in Darwinian terms, "survival of the fittest" increasingly means spotting and responding to the incessant barrage of competitive challenges and market disruptions. If performance excellence is increasingly about fast and effective adaptation, then for me Dave Brailsford's remarks are right on the money. So, what can we learn from his gold-medal-winning team? 

To start the debate off, I can point to what I see as three important factors: awareness of current performance levels compared to the competition, collective desire to achieve a shared ambition or goal, and ability to learn. Let me expand on these: 

1. Awareness ... 

As a young Army Officer, I was once tasked with planning an attack on an enemy position. For hours I pored over maps, studying known friendly and enemy dispositions, weather, tide, intelligence reports, and so on. I got completely bogged down in my thinking. I had lost clarity. My Commanding Officer offered me a twenty-minute flight in a helicopter to sight the ground over which we were to advance. Twenty-one minutes later I had a crystal clear plan in my head and knew exactly what we had to do. I had quite literally gained altitude over my problem. Heightened my awareness. 

I think the business world is evolving faster than management is adapting. We are, as a cadre of managers, poorly prepared to deal with the rate of change we now face. Some of us are in denial about this, some are simply confused by it, and some have willingly embraced the renewal imperative. 

Do you have "altitude" over your organisation, or are you bogged down in the detail? Do you have a brutally clear view of your current performance? Can you define the competitive challenges and disruptive forces at work on you? Does everybody in your organisation know, understand, and care about the adaptive strategy as much as you do? Honest answers to questions like these can differentiate the next generation of winners from the future also-rans.

2. Collective desire ... 

Many contemporary managers are from a generation that has not experienced the hardships of economic depression or wide-scale warfare. Full employment, violence-free lives, and comfortable retirements are seen as reasonable expectations. Many of us who have done well in the developed world have simply become too comfortable and too complacent. I see many well-established businesses that, as part of an increasingly individualistic society, have become temples of high individual aspiration but low collective or corporate ambition. Take the present credit crunch as an example. To what extent have we all been denying or ignoring the onset of the now inevitable crisis? Will this denial prove to be a contributory factor to the scale of the eventual havoc it causes us all? Even now, people still seem to believe they can escape unscathed! 

If leadership is "the art of getting others to want to struggle for shared aspirations" (from leadership researchers Jim Kouzes & Barry Posner), I see too many businesses that are suffering from being over managed and under led. I often ask clients "Isn't our performance struggling from a lack of people who are struggling?" Gold medals certainly don't come without a struggle! 

I regularly present the above leadership definition to management audiences. Almost invariably, managers in the West tell me that they have a problem with the word "struggle." I can assure you that in Bucharest, Talin, Moscow, Mumbai, Casablanca, and Chishinau, managers never question the word "struggle." Why is that? 

Are you as hungry for your organisation's success as the average Latvian, Indian, Russian, Estonian, Romanian, or Moldovan is for theirs? Do you really love what you do at work, or are you really funding a lifestyle that you love? 

3. Learn ... 

I want to discuss two factors in this context, failure and speed. Failure is a taboo subject in many management teams to the point where it is, paradoxically, inhibiting their performance. In a fear-charged, non-collaborative, and non-purposeful context, the key post-failure survival competence is blame avoidance, not learning. This kills the natural propensity of an organism to learn from experience and adapt itself for the future. It also seems to me that the larger the organisation, the more hiding failures is likely to be a key management skill, and the more opportunities to do so exist! 

Now speed, or rather the lack of it! In the military environment, where speed of reaction often determines survival, soldiers at all levels are taught "naturalistic" decision-making, that is (1) Rapidly identify three options open to you, (2) On gut feel, go with one of the three options, BUT assume that whichever one you choose will ... (3) Need substantial revision once you are underway. This degree of decisiveness engenders life-saving reaction speeds. 

How many management teams would deploy decision-making strategies of this type across their businesses? Even in those that have, step (3) above, the preparedness to revise a chosen course of action, or lack thereof, is the biggest source of eventual performance failure. 

It used to be conventional wisdom that the big organisation would eventually triumph over the small. High rates of disruption, challenge and change mean that it is now the fast that will usually succeed over the slow. Which are you? What happens in your organisation when things go wrong? Does the performance of your business benefit from failure? Does your organisation make decisions in a naturalistic way? What speed penalty do you pay for your need for security? Do you get the balance right? 

My conclusion from all this ... 

I think Dave Brailsford was pointing us at the human art of performance: respectively, human awareness, human desire, and human ability to learn. The tragedy for many organisations is that they have become too scientific. They are places where managers apply pressure to performance levers rather than lead people to perform. 

Still, not to worry. Given time, natural selection will take care of things! 

Chris Nel 
TPC!UK 
Consultant, Facilitator, 
Keynote Speaker

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Tom's Take

Perusing tompeters.com for Tom's commentary on the subject of performance turns up these blog entries: 
"100 Ways to Succeed #3: The rarest of gifts: THANK YOU!" 

And, a more recent one, in which the debate centers on whether markets need regulation to control excessive behavior. Very stormy! "Musings." 

Further reading is available at tpwireservice.com, such as the article below by humorist and career expert Tom Stern. He writes about business competition, teamwork, and the basic human need for acknowledgment: "What Do You Want, An Olympics Medal?"

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Introducing The Excellence Audit and Webinar

The Tom Peters Company's newest measurement instrument, The Excellence Audit, is a unique tool that enables management teams to put their finger on the pulse of their organization. Now of all times, we need our people to be engaged and active; the Excellence Audit identifies and tracks those aspects of the business that can affect the energy and motivation of key people. It provides a structure for management teams to make improvement plans that will draw people together in the pursuit of excellence in the midst of the turbulence that is today's reality. 

Want to know more? Visit futureshapeofthewinner.com and download our information sheet on the Excellence Audit. OR sign up to join our FREE 1-hour webinar on the Excellence Audit on 29 October 2008, by emailing team@tompeters.co.uk. There are two webinar sessions, one at Noon Eastern U.S. time, and one at Noon UK time. You have two weeks left to take advantage of this opportunity!

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Cool Friend: Norm Brodsky

NormBrodsky.jpgHere's a wonderful piece from Cool Friend Norm Brodsky, a successful entrepreneur who shares his practical perfomance advice in a column titled Street Smarts, coauthored with Bo Burlingham, in Inc. magazine. Norm Brodsky had already launched seven successful businesses by the time he began writing the Street Smarts column in 1995. Together, Brodsky and Burlingham have recently launched their book, The Knack: How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up. Take a look at our Cool Friends interview.

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