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?QUE ES LO QUE SE BUSCA EN MATERIA DE EMPLEO?

LO QUE SE ESPERA DE LOS PROFESIONALES EN LAS ACTUALES CONTRATACIONES

 

Pero cualquiera de estos empleos con futuro requerirá elevados conocimientos. De acuerdo con las demandas empresariales estimadas, los aspirantes deberán dominar dos o más idiomas, las nuevas tecnologías y las peculiaridades de la especialización que persiguen, condiciones que no serán suficientes, puesto que además, tendrán que demostrar capacidad de influencia, de iniciativa y de comunicación.SER  LIDERES.  También se valorarán habilidades organizativas como la cualidad de liderar proyectos, el dirigir equipos o disminuir la tensión surgida en un momento dado, y motivaciones como la fijación de metas, la ética profesional o la gestión del tiempo.ADEMÁS QUE SABEN DE NUEVAS TECNOLOGIAS Y ENERGIAS RENOVABLES.

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GARDNER: La clave es rescatar al hombre del Renacimiento

La clave es rescatar al hombre del Renacimiento

Michael Gelb en su libro 'Cómo pensar como Leonardo da Vinci' hace un paralelo entre el hombre del Renacimiento y el de ahora. Y define el de ese tiempo como una persona equilibrada, completa, que se sentía cómoda tanto con las artes como con las ciencias. 

Hay características, sin embargo, aplicables al hombre de hoy.Estas son, según el autor:

• Conoce los computadores: aunque Leonardo tal vez tendría dificultades programando una videograbadora, el hombre moderno del Renacimiento está sintonizado con el desarrollo de la tecnología informática y pasa cada vez más tiempo en casa conectado a Internet. 
  
• Conoce su cerebro: el 95 por ciento de lo que sabemos sobre el cerebro humano ha sido descubierto en los últimos 20 año. Esto empieza con el reconocimiento del vasto potencial de la mente y de las múltiples inteligencias, e incluye el desarrollo de la velocidad de aprendizaje y del pensamiento creativo. 
  
• Tiene conciencia global: además de percatarse de los lazos mundiales de la comunicación, la economía y los ecosistemas, el moderno 'uomo universale' se siente cómodo en diversas culturas. El racismo, el sexismo, la persecución religiosa, la homofobia y el nacionalismo son considerados vestigios de una etapa primitiva de la evolución. Los renacentistas modernos de Occidente cultivan un afecto particular por la cultura oriental y viceversa.

Las inteligencias múltiples

Howard Gardner, gurú del mundo de los negocios según el Wall Street Journal y otro de los conferencistas invitados a Expogestión 2008, autor de Las inteligencias múltiples, definió que cada uno tiene al menos siete inteligencias:

Lógica- matemática, como en el caso de Newton; lingüística-verbal, ejemplificada en Jorge Luis Borges; mecánico- espacial, con Miguel Ángel; Musical, Mozart; Quinestésico-corporal, Muhammed Alí; social-interpersonal, Mandela o Gandhi; intrapersonal, Sor Teresa de Calcuta.

Todas se pueden desarrollar a lo largo de la vida.

Gardner es psicólogo, también profesor de neurología en la Facultad de Medicina de la Universidad de Boston y director del proyecto Zero en la Escuela Superior de Educación de Harvard.

Mentes del futuro, conscientes de su saber 

Según Howard Gardner, autor del libro 'Cinco mentes para el futuro', para entender la manera cómo funciona el mundo es indispensable desarrollar un pensamiento científico con base en la experimentación de hechos actuales e históricos.

Para ello, el individuo debe generar prácticas de disciplina constante en su vida cotidiana aprendiendo nuevas y mejores formas de comportamiento para liderar y gerenciar proyectos de alto impacto.

Los tipos de mente son disciplinada, sintetizadora, creadora, respetuosa y ética. Todas constituyen un reto para el individuo actual. 

Elementos como la tecnología y la industrialización de los mercados, permiten asumir posiciones innovadoras frente a los retos profesionales y personales para alcanzar los objetivos.

Hay que tener un criterio para determinar qué es una buena síntesis y cuales son los elementos determinantes para comunicar esas ideas a los demás. Ahí está la clave.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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TRENDENCIAS: El vestido de Miu Miu más famoso

LIDERANDO EL VESTIR DE NUESTRAS EJECUTIVAS, ABOGADAS,

El vestido de Miu Miu más famoso

Colino20 agosto 20083 comentarios

Podríamos decir que la firma Miu Miu tiene un vestido muy famoso. Y es que muchas celebridades lo han escogido como modelito para diversos actos sociales. El diseño en cuestión pertenece a la colección Primavera-Verano 2008 y la verdad que es muy bonito, ideal para verano. Se trata de un vestido blanco con falda de vuelo, con estampado de rayas en rojo y negro y escote cuadrado

La primera vez que lo vimos fue en la campaña de la firma protagonizada por Kristen Dunst. Después, la modelo Daisy Lowe lo escogió para lapremière de Sexo en Nueva York en Londres. Y más tarde, la revistaTatler sacará en portada de su número de julio a Pixie Geldof luciendo el mismo modelito.

A mi como más me gusta es sin medias, para lucirlo en verano, aunque con botas negras o blancas no ebe de queder nada mal para poder lucirlo en invierno y sacarle el mayor partido. Se admiten opiniones.

Hasta todos los editoriales de diversas revistas de moda lo han reseñado en su interior. Aquí tenéis algunos ejemplos:

Kate Hudson para Elle UK abril 2008

Emily Blunt para The NY Times febrero 2008
Además de Vogue alemana febrero 2008 y 10 Magazine Verano 2008.

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TOM PETERS NEWS

· A Passion for the Future · Getting Started · TP Wire Service Selections · Cool Friend Tom Peters Times for August 2008 A Passion for the Future "Ambition is so powerful a passion in the human breast, that however high we reach we are never satisfied." --Henry Wadsworth Longfellow The successful search for excellence in today's turbulent times requires a continuing dissatisfaction with the status quo and a deeply held belief that we can do better, we can be better. At Tom Peters Company, the element of ambition sits atop our Future Shape of the Winner model for good reason. Whether you call it a goal, a vision, or a purpose statement matters little. The passion unleashed by this shared and compelling desire for a better future provides the fuel for the pursuit of excellence. A well-communicated ambition invites like-minded organization members to align their best efforts towards the promise the future holds. Likewise, it can serve to filter out those who have ambitions that could run counter to the organization's pursuit. Ambition is the mechanism for engagement, and with today's research showing levels of disengagement reaching as high as 75%, a shared ambition provides a significant competitive advantage. Here are a few things we have learned about the criteria for a successful ambition: -- It must be shared by all the members. People rarely wake at the beginning of the work week with a hearty, "Thank God it's Monday," and race to work to improve the organizational scorecard. Metrics are important, but rarely a source of engagement. -- It must be compelling. Even inspiring. It should be a statement of aspirations, rather than a dour warning of what our fate will be if we don't perform. Pursue excellence rather than avoid failure. -- It must be in the line of sight. People can't hit a target they can't see. The leader must communicate the ambition in words that create a clear and inviting mental image in all the members of the organization. -- It must be a stretch. Longfellow got it right ... it should leave us wanting even more. -- It should be an invitation to dialogue, not the leader's monologue. If members of the organization can't see themselves in the ambition, it won't be shared. Don't create it in a vacuum. We recognize that merely having ambition is not enough for excellence. The other elements in our Future Shape of the Winner are necessary for success. But without that ambition at the beginning, the other elements cannot move you closer in your search for excellence. Max DePree, former CEO of Herman Miller understood this when he taught his leaders this: "Management has a lot to do with answers. Leadership is a function of questions. And the first question for a leader always is: 'Who do we intend to be?' Not 'What are we going to do?' but 'Who do we intend to be?'" Excellence starts with this. Mike Neiss Tom Peters Company US Consultant, Facilitator, Keynote Speaker Getting Started Several of Tom's recent blog entries point the way to bringing a unified vision to your company. Get started by reading about our approach to harnessing ambition on FutureShapeoftheWinner.com. Then, continue reading Tom's observations on the topic, in these blog posts: All At Once!, in which he describes the importance of having a grand vision as the start point for a project. And, The Real Stunner, where Tom discusses the critical importance of having personal ambition to drive performance improvement, using Tiger Woods as an example. Continue with Tom's special presentation, The Rules. See especially the last 16 slides in the deck, from the one that reads "Excellence. Ambition. Universal." to the end. TP Wire Service Selections We'd like to point out these recent posts on TPWireService.com that illustrate our concept of ambition: "Bridging Your Goals with Their Goals: A 'Context-driven Approach to Leadership'"—Over the past several decades, Russ Palmer has been CEO of Touche Ross (now Deloitte & Touche), dean of Wharton School of Business, and now owner, chairman, and CEO of The Palmer Group, a corporate investment firm. Each of these positions required very different skills and the ability to adapt to a unique set of challenges. This article from Knowledge @ Wharton discusses Palmer's new book, Ultimate Leadership: Winning Execution Strategies for Your Situation. "Building Bold Goals for Your Business"—At BusinessWeek.com, tips from Robert Mondavi, Howard Schultz (Starbucks), and Doug Ducey (Cold Stone Creamery) on how to articulate a compelling vision for your company. "A Geek's Guide to Great Service"—At the Harvard Business School Publishing website, Cool Friend Bill Taylor explains the importance of ambition in the success of The Geek Squad. Its founder, Robert Stephens, has a clear vision of what the company should be, do, and even look like. Cool Friend Our latest Cool Friend interview is not in the same vein as the rest of this edition of the TP Times, but we think it is one you won't want to miss. Dan Ariely is a behavioral economist, and, as such, he studies how people will act in a wide range of financial transactions and other daily activities: such as buying (or not), saving (or not), ordering food in restaurants, pain management, procrastination, dishonesty, and decision making. The title of his book, Predictably Irrational: The Hidden Forces that Shape Our Decisions, gives you further insight, but you'll learn more by reading Dan's Cool Friends interview. You can also download this MP3: Three Things from Dan Ariely. .............................!............................. Subscribe at http://www.tompeters.com/your_world/join_the_fray/ (C) 2007 tompeters!company Send this mail to a friend

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Gestion a la española versus gestión a la inglesa

Gestion a la española versus gestión a la inglesa

Posted: 14 Aug 2008 12:55 PM CDT

Big Fredi ha comentado un libro de gestión que se llamado Peopleware. Tengo que reconocer que no lo conocía, pero la parte de la que hablaremos cuenta las diferencias entre la gestión española y la inglesa. Además hunde las raíces en la historia económica, lo que va hace aún más atractiva.

Según esta teoría en España se construyó un imperio pensando que la riqueza se considera limitada. La riqueza española venía de haber explotado a los indígenas y mover toneladas de oro de un lugar a otro. Es decir, no hay más pescado del que se ve. Por este motivo en vas empresas se hacen muchas horas extras. Creemos que no es posible mejorar la productividad y hacer más en menos, por lo que los gestores optan por obtener el máximo de lo que hay. Es normal que obliguen a hacer horas extras y no las pagan, piensan que haciendo trabajar más a la gente producirán más. Probablemente por este motivo los trabajadores españoles no sean conocidos por aportar ideas. En cambio la gestión a la inglesa es muy diferente.

En la gestión a la inglesa al haber comenzado la revolución industrial, los principios bajo los que se asienta la gestión es que se puede sacar más valor mediante ingenio y tecnología. Es decir, creemos que es posible hacer más en menos tiempo. Este modelo de gestión se basa en que la máquina eléctrica mejoró a la de vapor y esta a las máquinas impulsadas por animales, saltos de agua o personas.

No quiero generalizar, hay empresas españolas gestionadas a la inglesa y empresas en el extranjero gestionadas a la española. Pero como ejemplo de historia económica va bien. Se enfrenta al país que comenzó la revolución industrial frente a uno tradicionalmente agrícola (ya no) y que se industrializó tarde mal y a rastras. Yendo a los tópicos, el señorito andaluz latifundista pensaba que de su finca solo se podía sacar X kilos de trigo, frente al industrial inglés que sabía que cambiando la maquinaria y los procesos podía hilar un 30% más de lana a la hora.

Para que no se nos acuse de antipatriotas, estoy seguro que lo mismo se podría haber llamado gestión a la griega o a la rusa. Más que un enefrentamiento entre países es un enfrentamiento entre el mundo pre-industrial y el mundo industrial. ¿Habrá una gestión de tipo post-industrial?

Tal vez muchos directivos deberían de echar un vistazo al pasado y comparar, porque fue Inglaterra quien ganó la batalla económica.

Vía | Big Fredi

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ENTREVISTA: ORLANDO AYALA Vicepresidente de Microsoft "La solución a la pobreza es la innovación y la educación

ENTREVISTA: ORLANDO AYALA Vicepresidente de Microsoft

"La solución a la pobreza es la innovación y la educación"

A. URIONA - Bilbao - 03/08/2008

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Viéndole en una ermita del valle de Ayala con un polo a rayas y una decena de pulseras en su muñeca de las que llevan cualquier adolescente, nadie diría que es uno de los altos ejecutivos de Microsoft, la empresa que no necesita ninguna presentación. "Es que Microsoft es así", señalaba ayer uno de los organizadores de los Diálogos de Iruaritz, el foro que lleva diez años celebrándose en la localidad alavesa de Lezama, junto a Amurrio, y que reúne a expertos mundiales que debaten sobre la globalización y los problemas de la sociedad. Orlando Ayala, encargado del área de mercados y segmentos emergentes, trata de extender el acceso a los ordenadores de los países subdesarrollados y las zonas más rurales del planeta. Como su jefe, Bill Gates, muestra una especial sensibilidad por solucionar los problemas de pobreza y discriminación en el mundo.

• Vicepresidente de Microsoft

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"La crisis económica es real y tardará en resolverse. Pero soy optimista"

"Los modelos económicos deben tener una reinversión social"

Pregunta. Es la primera vez que participa en los Diálogos de Iruaritz. ¿Cómo ha venido aquí?

Respuesta. Esto es un foro de pensadores al que me han invitado. Estoy muy impresionado con el País Vasco por su capacidad económica y de innovación. Para mí es muy enriquecedor paticipar en este foro, que trata temas globales como la crisis económica, la alimentaria o la seguridad. Se trata de traducir en pensamientos lo que cada uno hacemos día a día.

P. En el inicio de este encuentro ha habido coincidencia en que uno de los problemas en el planeta es la falta de liderazgo.

R. Sí. Lo que realmente se necesita para salir de la crisis que afecta a la mayor parte del mundo, que es la pobreza, es la creación de capital humano. Yo creo que la solución pasa por impulsar la innovación y la educación y sobre todo la distribución de la riqueza. La única propuesta a largo plazo para dar un giro radical es la distribución equitativa pero sostenible. Con esto quiero decir que los modelos económicos no sean sólo para ganar más sino para que exista una reinversión social. Ahí está el caso de Bill Gates que dedicó beneficios para su fundación [que ahora gestiona más de 37.000 millones de dólares] y luego logró que otro millonario [el estadounidense Warren Buffett] destinara el 80% de su fortuna [otros 31.000 millones].

P. Pero en un mundo cada vez más competitivo, donde las empresas ajustan cada vez más los gastos para aumentar sus beneficios, ¿cómo se hace esto?

R. Se hace y ahí está el ejemplo de Bill Gates, que ataca los problemas de escala.

P. ¿Cree que es posible realmente cambiar el actual modelo económico?

R. Bill Gates ha tomado la determinación de hacer ese cambio antes de que se muera. Él está en condiciones de hacerlo porque tiene la mayor capacidad económica que nadie ha tenido y un equipo humano dispuesto a esa labor.

P. ¿Y entonces por dónde hay que empezar

R. La llamada brecha digital no es tal, sino que lo que tenemos es una brecha social y económica que hay que eliminar. Ante eso lo que debemos aportar es innovación y la inclusión de nuevas tecnologías. Ahora hay 1.000 millones de personas en el planeta que tienen acceso a un ordenador pero otros 4.000 millones no tienen ninguna posibilidad. Si logramos ofrecer el acceso a todas estas personas, no se solucionarían todos los problemas pero se abriría una ventana importante.

P. En Europa y en España ahora la gran preocupación es la crisis económica, que parece no ha hecho más que comenzar. ¿Cómo lo ve?

R. Lo primero que hay que decir es que la crisis económica es real y que va a tardar un tiempo en resolverse. Pienso que el cambio de gobierno en los Estados Unidos durante los próximos cinco años va a ser positivo y servirá para volver a estabilizar la situación actual. Pero, por encima de todo, yo soy optimista. Ya se sabe que las crisis económicas son cíclicas, llegan tarde o temprano. Lo que sí creo es que con el impulso a la innovación y las tecnologías esos ciclos de bajada o recesión tienden a acortarse en el tiempo.

Vicepresidente de Microsoft

Orlando Ayala es colombiano: nació en Bogotá en 1956. Es una de las personas de confianza de Bill Gates, el dueño de Microsoft. Ocupa el cargo de vicepresidente senior de mercados y segmentos emergentes de la empresa líder mundial de software.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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