INNOVACION:
REINVENTANDO LAS BASES DE LA COMPETENCIA
Gary Hamel
(Resumen)
Llegar a donde otros han llegado es necesario para seguir en el juego, pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar nuevos juegos. Las empresas suelen tener un enfoque interno, y lo que hacen es tratar de cerrar un vacío de desempeño con respecto de los parámetros conocidos de competitividad. El benchmarking difiere del abrir nuevos caminos.
Existen dos tipos de empresas: las rezagadas y las atrevidas. Las empresas rezagadas suelen afrontar sus problemas mediante la transformación organizacional, lo cual es realmente un problema secundario, siendo su principal problema la transformación de la industria. Las rezagadas deben sus problemas a que no supieron ver el futuro que se acercaba.
Comúnmente se cree que la estrategia es la parte fácil y la implementación la parte difícil. Realmente ambas son difíciles, la mayor parte de los problemas de implementación de las empresas rezagadas son problemas de visión de futuro disfrazados. O sea, que los problemas de operación se deben a no percatarse de que las bases de la competición y la naturaleza del cliente están cambiando.
Para ser una empresa atrevida se requiere aprender una o dos cosas. Primero, a reinventar el espacio competitivo existente, principalmente cambiando de manera fundamental las reglas de participación. Y segundo, a crear un nuevo espacio para satisfacer las necesidades que los individuos y las empresas no se han enterado que tienen.
Para reinventar las bases de la competición es necesario ser diferente como compañía, lo cual requiere estar dispuesto a cuestionar unos de los supuestos fundamentales propios que se tienen sobre cómo competir en la industria.
Reformular la competencia
Porter presentó una visión de la competencia en un mercado de producto ya existente, con fronteras de la industria claras, competidores y cadena de valor definidos. Porter suponía una industria bien estructurada, que intenta dividir el superávit económico. El punto de partida fundamental era típicamente la definición de la industria en que se compite y cuál es la segmentación de ésta. Actualmente en muchas industrias, ya no existe claridad en sus fronteras, estructura, ni en la cadena de valor o en los papeles de los participantes. Es difícil saber quién es competidor y quién no lo es.
Lo que antes era fundamental para elaborar la estrategia, la definición de la industria y su segmentación, hizo confundir la táctica con la estrategia, porque limitaba al negocio dentro de su industria y no fomentaba el aprovechamiento y creación de oportunidades.
Entendiendo el futuro
El gran reto acerca de crear el futuro no es predecirlo, ya que no hay datos patentados sobre él. El reto es imaginar un futuro verosímil; el futuro que podemos crear y que nos otorga oportunidades únicas. Hay una serie de condiciones limitantes que tenemos que entender, como qué pasará con los estilos de vida, la tecnología, la regulación, etc. Después, es necesario desarrollar un sentido profundo de "discontinuidades", las cosas que están impulsando o pueden impulsar el cambio. Hay diversos niveles de conocimiento sobre los diversos factores que van a abrir posibilidades para la revolución de la industria. El conocimiento está ahí, pero las habilidades de las personas para construir oportunidades imaginativas y motivadoras difiere mucho.
Para crear nuevas oportunidades tienen más capacidades las personas y empresas creativas e imaginativas, contradictorias (que cuestionan los supuestos básicos y la sabiduría existente) y las curiosas.
Si una empresa está interesada en conocer el futuro, la mayor parte de lo que necesita aprender sobre el futuro va a aprenderlo fuera de su industria.
La innovación en organizaciones
La mayoría de las empresas no tienen un líder brillante e intuitivo al mando, por lo cual el énfasis excesivo en la figura del líder perjudica la generación de oportunidades.
Conviene llegar al futuro en primer lugar, aunque muchos prefieren dejar que otros corran el riesgo y abran caminos para después llegar y explotar las oportunidades que los pioneros han creado. Esta última idea se basa principalmente en dos creencias muy cuestionables:
1. Los pioneros tropezarán o fallarán. Ésta es una afirmación que no siempre es cierta, por lo que no conviene dejar que el futuro de la empresa dependa de los errores de la competencia, ya que ésta es cada vez más sofisticada.
2. Para llegar primero hay que correr más riesgo que los otros. Es mentira que conviene tener personas que tomen más riesgos, lo deseable es que las personas tengan más ambición y que sepan "eliminar el riesgo" de esa ambición.
Cuando se compite por el futuro se pueden cometer dos errores en lo relativo al compromiso:
1. Infracompromiso. Es la creencia de que realmente no son predecibles las oportunidades, que sólo vamos a responder a lo que sucede con agilidad. No es una opción recomendable porque puede quedarse la empresa al margen de las oportunidades debido a su carencia de aptitudes o capacidades.
2. Sobrecompromiso. Sucede cuando se comprometen recursos mucho antes de tener información detallada suficiente sobre una oportunidad en particular.
Es recomendable conocer la tecnología, la demanda, etc., antes que los competidores, arriesgando menos recursos para obtener ese conocimiento. No se puede confiar en la ineptitud de los competidores, así como tampoco llegar antes significa resultar vencedor.
Una razón importante por la cual las compañías se rezagan y no pueden prever las oportunidades es que la creación y puesta en marcha de la estrategia es un proceso extraordinariamente elitista, lo cual limita la creatividad de la organización. Los altos directivos suelen invertir su capital emocional en el pasado, y los jóvenes en el futuro, y estos últimos quedan fuera del proceso de la estrategia.
Crear el incentivo
Pasos para crear en una organización el incentivo para pensar seriamente en la estrategia futura:
1. Crear un sentimiento profundo de inconformidad con el statu quo. La gente debe comprender que el éxito actual no es algo permanente, y comprender las limitaciones intrínsecas del actual motor económico, para lo cual se necesita honestidad y disposición de los altos directivos para compartir información.
2. Equipar a las personas con nuevas herramientas. a) La gente debe pensar en campos de oportunidad en vez de pensar en industrias, b) Pensar en aptitudes básicas en vez de Unidades Estratégicas de Negocios, c) Pensar en funcionalidad en vez de productos o servicios ya existentes, d) Pensar en competencia como un proceso de dar forma a la evolución de un nuevo espacio más bien que competir dentro de un espacio ya existente.
3. Identificar los elementos procambio natural en la organización: los empleados que están deseando que se produzca un cambio. Inculcar un sentimiento de intranquilidad y aprovechar a quienes ven el cambio como una gran oportunidad y no como un problema.
Lo anterior debe hacerse partiendo de la democratización de la estrategia, con el fin de distribuir la responsabilidad involucrando muchas personas, y de obtener algo común y compartido.
La competencia global
La competencia global no es competencia entre naciones, sino entre empresas. Se ven dos carreras en marcha:
1. La carrera hacia el futuro. Es esencialmente una carrera para interceptar y sacar provecho de la economía de la información.
2. La carrera hacia Asia. Es la carrera para capturar la riqueza que se va a generar ahí. Hay dos puntos de vista sobre la oportunidad asiática:
a) Considerarlo amenaza para los salarios y la balanza de pagos. Esta es la opinión más generalizada en Europa y EU.
b) Considerarlo una oportunidad. Es más común en Japón, quien invierte en esos países capital, equipo y componentes.
Para ganar la carrera hacia el futuro, y construir una estrategia con sentido, debe crearse en la empresa una jerarquía de imaginación, reconociendo que existe actualmente una jerarquía de experiencia. Esto significa dar una participación desproporcionada de voz a los jóvenes y a quienes se encuentran en la periferia geográfica de la organización. El peso de la burocracia y la ortodoxia, así como la cercanía de la oficina central inhibe la creatividad. Significa dar participación de voz a los recién llegados.
Debe ejercerse un liderazgo en que el grupo más antiguo de altos directivos combine la confianza en su habilidad para contribuir, y la humildad para reconocer que pueden aprender de otros. Involucrar muchas voces nuevas y diferentes en el proceso de establecer al futuro.
REINVENTANDO LAS BASES DE LA COMPETENCIA
Gary Hamel
(Crítica)
El artículo escrito por Gary Hamel afirma que para ser una empresa líder se requiere reinventar el espacio competitivo existente y descubrir necesidades de los consumidores que ellos mismos ignoran. Esto implica cuestionar los supuestos fundamentales de la compañía. Propone el uso de la intuición y la imaginación combinados con el análisis, y eso completa un tradicional vacío y una deficiencia de las teorías anteriores sobre estrategia.
Reinventar el espacio competitivo existente es una tarea fácil para aquéllas empresas que tienen los recursos necesarios para comprar el conocimiento. Hamel dice que el conocimiento esta ahí, pero este tiene un costo, y para crear un producto innovador, que descubra una nueva necesidad del consumidor, se requiere de fuertes sumas de dinero. De nada sirve que los consejos sean muy buenos si no pueden ponerse en práctica o si los costos son muy altos. Por otra parte, una empresa necesita de un conjunto de valores compartidos, una serie de ideas básicas acerca del papel individual y del rol de la organización, es el núcleo que da seguridad a los humanos para luchar en un entorno complejo e incierto. Puede ser peligroso aplicar conceptos que quizá lo único que consigan sea enturbiar el clima laboral interno y generar presiones insoportables sobre el personal. No es posible que un percherón compita en velocidad con un cuarto de milla.
Involucrar a todos en la elaboración de la estrategia puede resultar muy difícil cuando el nivel académico no tiene un nivel mínimo necesario, y cuando las personas no están informadas sobre lo que sucede en su mundo. Los gurúes basados en un sólo concepto han pasado de moda, el mundo de los negocios es polifacético y las empresas deben preocuparse de que salgan bien muchas cosas a la vez, y no sólo una. No debe considerarse menos estratégica la idea de llegar después del líder, si es esto lo que permite la supervivencia y el buen curso de una empresa. Lo más importante es ser pragmático, y aprovechar la propia posición, independientemente que sea de liderazgo o seguidor.
Lo desconocido es por naturaleza incierto, pero encierra oportunidades. Hablar de una situación de incertidumbre implica un contenido de riesgo, y toda empresa que apueste a un futuro determinado está comprometiendo recursos, lo cual no es un gran problema cuando existe una partida destinada para estos fines, pero si lo representa cuando un negocio está concentrado en sobrevivir. El riesgo es algo que no puede eliminarse de lo desconocido, y aunque los resultados positivos lleguen, quizá lo hagan cuando la solidez financiera está en peligro. Por otra parte, Una empresa puede ser un líder tecnológico, y sin embargo contar con una participación de mercado mediocre o mala. Por supuesto que también pueden conjugarse los liderazgos tecnológico y de mercado, pero esto tiene causales que van más allá de redefinir las reglas de la competencia, el liderazgo de mercado (que es el que finalmente importa), exige que exista una solidez administrativa, y no profundos cambios que dejan exhausta a la organización; requiere que se minimicen en lo posible los errores y los pasos innecesarios con el fin de elevar la productividad, y también necesita que periódicamente se cuestionen los supuestos básicos, pero esto debe ser de manera cíclica, para destinar un tiempo a explotar las oportunidades. Cuestionar los supuestos fundamentales que definen todo lo relacionado con un negocio, frecuentemente conduce a ser unos excelentes buscadores, detectores y creadores de oportunidades, pero pésimos explotadores de éstas.
Considero más esencial la capacidad de la empresa para identificar los grupos sociales y los contextos en los cuales existe mayor susceptibilidad a la adopción de nuevas necesidades (aquéllas que hemos de crear y que redefinirán las reglas del juego), que la sola búsqueda de un cambio de las reglas del juego, ya que éstas pueden no ser aceptadas por el resto de los jugadores, y un jugador no puede competir solo.
Respecto de la afirmación de que el futuro no puede predecirse, sino que hay que crearlo, no puede negarse que una empresa puede jugar un papel decisivo en la creación del futuro, pero a la vez tiene que convivir con la interacción que resulta de su creación y de las fuerzas restrictivas que se encuentra ese intento de creación, como son los intentos de creación de la competencia y la resistencia al cambio.
No puede negarse el alto valor ideológico del artículo, porque presenta una idea revolucionaria, cuyo principal defecto es el de menospreciar otras posturas precedentes, sin reconocer que fueron el punto de partida y que sus méritos no deben ser olvidados, sino instituidos antes de comenzar un cambio hacia modelos más complejos y dinámicos.
Our latest Cool Friend interview is not in the same vein as the rest of this edition of the TP Times, but we think it is one you won't want to miss. Dan Ariely is a behavioral economist, and, as such, he studies how people will act in a wide range of financial transactions and other daily activities: such as buying (or not), saving (or not), ordering food in restaurants, pain management, procrastination, dishonesty, and decision making. The title of his book, 
