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martes, 27 de octubre de 2009

Falta de Empleo: un problema crónico

Hernán Büchi
Martes 27 de Octubre de 2009 en emol

Falta de Empleo: un problema crónico


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La cifra última de desempleo, un 10,7%, fue presentada con una sensación de alivio. Obviamente ello no se debe a que sea baja o a que el drama de los cientos de miles de cesantes no sea grave. Su aspecto positivo está en que no siguió creciendo; parece estar cerca de su techo.

De ser cierto lo anterior, el impacto en el empleo de la recesión mundial iniciada hace un año habría sido algo más moderado que durante la Crisis Asiática del 97.

Con el pasar de los días confirmaremos esta impresión. Si lo peor de la caída del mundo quedó atrás, Chile en esta ocasión fue de los afortunados. El precio de referencia del cobre fijado por la autoridad para 2009, y sobre cuyo valor debiéramos ahorrar, era de US$1,99 por libra. A estas alturas está claro que superará los US$2,27 por libra, de modo que en teoría ese aspecto de la crisis no debió impactarnos en demasía.

A su vez la crisis financiera no prendió en nuestro país debido a condiciones sólidas del sector y a la acción efectiva de las autoridades en los instantes oportunos. Ya lo dijimos antes, lo realmente sorprendente es que la recesión mundial nos haya afectado tanto, sea en actividad o en desempleo.

Pero que los momentos más agudos empiecen a quedar atrás no nos debiera adormecer. La cifra en sí misma es muy alta y no ha sido más crítica por programas de empleo con respaldo estatal que no son una solución definitiva. Está fuertemente ayudada, además, por una fuerza de trabajo que está creciendo menos, seguramente desalentada por las pocas oportunidades existentes. A su vez la composición de los empleos efectivos prende una luz de alerta pues disminuyen los asalariados como porcentaje del total.
En realidad lo que está como telón de fondo del desempleo actual es un problema mucho más grave: la falta de dinamismo de nuestra economía para crear suficientes puestos de trabajo. Ello ha sido un problema crónico de los últimos quince años.

La tasa de ocupación en nuestro país es baja; 10 puntos menos que los países de la OECD. Si pretendiéramos ocupar también a ese número de chilenos desalentados de llegar al mercado laboral, habría cerca de un millón de cesantes más. La cesantía más que se duplicaría. Desgraciadamente en estas materias no hemos avanzado nada; vaivenes más o menos la tasa de ocupación se mantiene estancada desde 1993.

Si miramos más en detalle lo que hay dentro de ese estancamiento veremos problemas aún más graves y preocupantes. Las mujeres se han ido incorporando al mundo laboral del mercado y lo han hecho en forma aún muy parcial, pero el espacio que se han logrado hacer no es por un aumento de los ocupados, sino por una caída de la participación en los hombres. Desafortunadamente esa caída a su vez la explican los quintiles más pobres de la población, donde por ejemplo el quinto más modesto de los chilenos vio caer la tasa de participación de 57,2% a 50,8% entre el año 90 y el 2006. Al mismo tiempo el quintil superior mantuvo su participación en una cifra cercana al 68%.

Tras estas cifras está el drama de los grupos de jóvenes de bajos ingresos que ven aumentar su probabilidad de ser cesantes. Si bien las mujeres han incrementado su tasa de participación de 28,3% a 38,9% entre el 90 y el 2006, el deterioro relativo de los sectores de menores ingresos también es notorio ya que avanza más el quintil más rico que el menos afortunado.

Hay muchas otras dimensiones que son preocupantes respecto a la evolución del empleo. Todas ellas apuntan precisamente en la dirección opuesta a los deseos de las autoridades de los últimos años: promover la equidad, la justicia y la paz social. Es este problema crónico el que debemos enfrentar y no limitarnos a superar los aspectos más agudos y críticos que desató la crisis.

El enfoque confrontacional con que la política gubernamental pareció pretender mejorar el universo laboral del país, enfrentando trabajadores con empresas, es anacrónico y fracasó si lo medimos en la dimensión que dice preocuparles más; la protección a los pobres. Desgraciadamente para algunos sigue rindiendo dividendos políticos a juzgar por las propuestas de todo tipo que al respecto se han planteado en el Parlamento y en otros foros políticos; todas ellas enfocadas supuestamente a forzar a los empleadores a dar más beneficios y a contratar más trabajadores. Si la solución fuera tan fácil hace tiempo el problema habría sido resuelto en el mundo.

Para que todos vivamos mejor, la economía tiene que ser más productiva, las empresas invertir más y los trabajadores estar más capacitados. Esperemos que la anhelada superación de los momentos más críticos de esta recesión, nos lleve por el camino serio de las soluciones reales, con normas laborales flexibles y realistas, impuestos bajos y respaldo a quien invierta. Sólo así crearemos empleos suficientes para una población que lo necesita y merece.

Ex ministro de Hacienda

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Rodrigo González Fernández
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Impactante conferencia de un sobreviviente de los Andes.

Carlos Kinast Feliú ha enviado un mensaje a los miembros de COMANDO INDEPENDIENTE.

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Asunto: UN MENSAJE OPORTUNO
 
 
 


Impactante conferencia de un sobreviviente de los Andes.  

Los consejos de Fernando Parrado, sobreviviente de los Andes "Lo importante viene después del trabajo".
Conmovió a 2,500 ejecutivos en Expo Management con una recomendación: Apoyarse en la familia.

¿Qué conferencista logra hoy colmar un auditorio de 2,500 ejecutivos y empresarios, muchos con sus mujeres e hijos, y hablar durante una hora y media sin que nadie pierda detalle del tema?

Fernando Parrado, uno de los 16 sobrevivientes de la tragedia de los Andes, a 36 años de aquella historia que asombró al mundo, consiguió hace algunos meses más que eso: Conmover a un foro de negocios y capacitación empresarial al transmitir las simples moralejas que le dejaron vivir 72 días en plena Cordillera sin agua ni comida.

Fue durante la jornada de cierre de Expo Management 2008.

Su presentación, un monólogo sin golpes bajos acompañado por videos e imágenes de la montaña, tuvo dos etapas bien diferentes.

En la primera narró, con un relato íntimo repleto de anécdotas, los momentos que lo marcaron de aquella odisea a 4000 metros de altura en la que perdió a buena parte de sus amigos, además de su madre y su hermana.

"¿Cómo es posible sobrevivir donde no se sobrevive?", se preguntó.

"Sobrevivimos porque hubo liderazgos, toma de decisiones y espíritu de equipo, porque nos conociamos desde mucho antes", dijo.

Y arrojó un primer disparador: "En la vida el factor suerte es fundamental".

"Cuando llegué al aeropuerto de Montevideo no daban número de asiento para el avión.

A mí me tocó, de casualidad, la fila 9, junto a mi mejor amigo.

Cuando el avión chocó en la montaña, se partió en dos.

De la fila 9 para atrás no quedó nada. Los 29 sobrevivientes al primer impacto viajaban en la parte que quedó a salvo.' De ellos, dijo, 24 no sufrieron un rasguño.

Así, los menos golpeados empezaron a ayudar, actuando como un verdadero equipo. Administramos barritas de chocolate y maní al punto de comer un grano por horas cada uno.

Marcelo, nuestro capitán y líder, asumió su rol para contenernos cuando le preguntábamos qué pasaba porque no llegaba el rescate.

Decidimos aguantar.

Pero días después el líder se desmoronó.

La radio trajo la noticia de que había concluido el rescate.

¿Cómo hubieran reaccionado ustedes?

El líder se quiebra, se deprime y deja de serlo.

Imagínense que yo cierro esta sala, bajo la temperatura de -14 grados sin agua ni comida a esperar quién muere primero".

Se hace un Silencio estremecedor de la primera a la última fila.

"Ahí me di cuenta de que al universo no le importa qué nos pasa.

Mañana saldrá el sol y se pondrá como siempre.

Por lo tanto, tuvimos que tomar decisiones.

En la noche 12 ó 13 nos dijimos con uno de los chicos: «¿Qué estás pensando?»

«Lo mismo que vos. Tenemos que comer, y las proteínas están en los cuerpos.»

Hicimos un pacto entre nosotros, era la única opción.

Nos enfrentamos a una verdad cruda e inhumana".

Desde la primera fila, decenas de chicos llevados por sus padres escuchaban boquiabiertos.

Parrado apeló a conceptos típicos del mundo empresarial.

"Hubo planificación, estrategia, desarrollo. Cada uno empezó a hacer algo útil, que nos ayudara a seguir vivos: zapatos, bastones, pequeñas expediciones humanas. Fuimos conociendo nuestra prisión de hielo".

"Hasta que me eligieron para la expedición final, porque la montaña nos estaba matando, nos debilitaba, se nos acababa la comida.

Subí aterrado a la cima de la montaña con Roberto Canessa.

Pensábamos ver desde allí los valles verdes de Chile y nos encontramos con nieve y montañas a 360 grados.

Ahí decidí que moriría caminando hacia algún lugar.

Entonces sobrevino el momento más inesperado.  Pero....

¡Esta no es la historia que vine a contar!", avisó.

Y contó que su verdadera historia empezó al regresar a su casa, sin su madre ni su hermana, sin sus amigos de la infancia y con su padre con una nueva pareja.

"¿Crisis? ¿De qué crisis me hablan?"

"¿Estrés? ¿Qué estrés?"

"Estrés es estar muerto a 6000 metros de altura sin agua ni comida", enfatizó.

Recordó un diálogo fundamental que tuvo con su padre, que le dijo:

"Mira para adelante, anda tras esa chica que te gustaba, ten una vida, trabaja. Yo cometí el error de no decirle a tu madre tantas cosas por estar tan ocupado, de no compartir tantas festividades con tu hermana, no darme el tiempo de platicar con ella mis vivencias, no decirles cuanto las amaba".

Y cerró, determinado:

"Las empresas son importantes, el trabajo lo es, pero lo verdaderamente valioso está en casa después de trabajar: la familia. Mi vida cambio, pero lo mas valioso que perdí fue ese hogar que ya no existía al regresar.

No se olviden de quien tienen al lado, porque no saben lo que va a pasar mañana".

Una interminable ovación lo despidió de pie.
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INNOVAR ES LO QUE LOS PAISES TIENEN QUE HACER

INNOVAR + INNOVAR +INNOVAR ESA ES LA CUESTION

La Information Technology & Innovation Foundation (ITIF), nos da una análisis de la innovación. Muy interesante, también nos da unas bases

 que los gobiernos deben considerar y que impactarían positivamente la innovación en el país.

En estos momentos se está hablando de políticas que los gobiernos deben introducir y fomentar y esta lista debería estar delante de los que deciden.

Para fomentar más la innovación en sus países, los gobiernos deben:

  1. Introducir incentivos para que empresas innoven dentro de sus fronteras, incluyendo, incentivos fiscales y ayudas relacionadas con la inversión.
  2. Abrirse a la inmigración de altos conocimientos.
  3. Fomentar e incentivar la economía digital.
  4. Fomentar e incentivar las instituciones que desarrollan y ayudan la innovación, incluyendo las universidades y los acuerdos de estas con el sector privado.
  5. Eliminar las regulaciones y los procedimientos que obstaculizan la innovación.

Buenos consejos para los gobiernos que deben enterarse que no sólo es gastar y gastar

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lunes, 26 de octubre de 2009

MUJER CHILE: PARA LAS ELEGANTES MUJERES LIDERES, ABOGADAS CHILENAS

Nuevas tendencias Otoño-Invierno 2009/2010 por H&M y Jessica Stam

Posted: 24 Oct 2009 07:34 AM PDT

Nuevas tendencias Otoño-Invierno 2009/2010 por HM y Jessica Stam

Tras elegir su top 4 de los mejores looks, H&M renueva una vez más su imagen de cara al mercado y vuelve a mostrar nuevas tendencias para este Otoño-Invierno 2009/2010, por si no teníamos bastante con lo visto hasta el momento.

Jessica Stam, la modelo camaleónica de las pasarelas, es el nuevo rostro de la firma sueca, cogiendo el testigo de dos modelos de alto nivel que pusieron su rostro a la campaña Otoño-Invierno 2009/2010, Sasha Pivovarova y Eniko Mihalik.

Vamos con todos los looks y propuestas, que hay mucho donde elegir.

PÀRA LOS ELEGANTES LIDERES CHILENOS DESDE EUROPA

&M y su marca más exclusiva, COS, aterrizan en España.

Posted: 24 Oct 2009 03:46 AM PDT

cos h&m
COS (Collection of Style) viene a ser la línea prêt-á-porter más cara de H&M, con acabados mucho más realizados, mayor calidad en los tejidos y en las formas y diseños exclusivos. Es la versión cara de una de las marcas que quizás lideren la clasificación de las tiendas y marcas de moda con ropa a precio asequible sin perder por ello toda la calidad.

Y al final, la firma sueca que ya había instalado varios puntos de ventas en toda Europa de COS con increíbles resultados en, por ejemplo, Alemania, Bélgica, Holanda, Gran Bretaña y Dinamarca, ha decidido que España también disponga de su propio COS y para ello lo ha emplazado en Barcelona. El lugar elegido ha sido un emblemático edificio de Barcelona, en concreto es el número 27 del Paseo de Gracia, una zona privilegiada para los comercios.

domingo, 25 de octubre de 2009

La mitad de los directivos cree que la ética no es clave en los resultados de su empresa

Barómetro de Valores y Ética Empresarial 2009:

La mitad de los directivos cree que la ética no es clave en los resultados de su empresa

Los ejecutivos del sector financiero son los que más confían en que un comportamiento recto lleva a mayores ganancias. Los valores más presentes en las empresas son la seguridad, la honestidad y la excelencia. Los que faltan: la justicia y equidad, el respeto por la familia y la transparencia.  

Bernardita Aguirre Pascal 

"El mercado es cruel", decía el ex Presidente Patricio Aylwin. La frase, que se hizo célebre en los años 90, les cae como anillo al dedo a los empresarios y directivos que reconocen que los comportamientos éticos -como la excelencia, el cumplir los compromisos, la honestidad y el respeto- no son los que finalmente los llevarán a aumentar el rendimiento de sus compañías.

Así lo cree el 51% de los directivos de empresas que respondieron el Barómetro de Valores y Ética Empresarial 2009. Ellos, aunque reconocen que el comportamiento recto fortalece la imagen de su marca, la lealtad y compromiso del personal y da mayor confianza a los inversionistas y a los bancos, dicen que a la hora de sacar cuentas éste no influye de manera determinante en los resultados económicos de su empresa.

"Creo que hay incongruencia porque se reconoce que la ética influye en la imagen de marca, en los clientes y proveedores y la consecuencia lógica es que te vaya mejor. Eso está demostrado con estudios", dice Nicolás Majluf, profesor experto en ética empresarial de la U. Católica.

Pero los trabajadores no lo piensan así, y lo más increíble es que mientras más altos son los cargos dentro de una compañía hay menos confianza en los resultados económicos de la ética. El 65% de los trabajadores de menores ingresos en la empresa creen que influye mucho.

"En ciertas ocasiones -sobre todo en situaciones de corto plazo- se deben hacer renuncias explícitas a determinadas "oportunidades" que se presentan. En este sentido, sí sería comprensible que los directivos consideren como menos alta la influencia de contar con un conjunto de valores sobre el rendimiento financiero de las empresas", dice Bruno Krumenaker, presidente del directorio de Generación Empresarial, autora del Barómetro.

En el sector servicios es donde los trabajadores tienen menos confianza en que un comportamiento apegado a valores los hará triunfar económicamente, pero en el área financiera aprendieron la lección. Después de que el sector fue fuertemente golpeado por casos como el de las corredoras Alfa y Serrano, hoy confían en que un comportamiento ético les traerá buenos resultados económicos.

Los valores más vividos

La seguridad, honestidad, excelencia y responsabilidad son los valores que más se viven en las empresas. Sin embargo, la justicia y equidad, el respeto por la familia y la transparencia son los valores más ausentes. El 21% de los trabajadores reconoce que este último valor no se vive en su empresa, lo que contrasta en un escenario donde la transparencia es la bandera de lucha del sector público.

Cabe destacar lo críticos que son los trabajadores que están en la base de la empresa frente a la justicia y la equidad. El 24% dice que éste es un valor definido por su empresa, pero que no se vive en ella.

Esto se explica porque hasta hace poco las empresas se enfocaban en valores directamente relacionados con el desarrollo de sus negocios y sólo desde hace algunos años han comenzado a incorporar una mirada más integral sobre las personas, explica Krumenaker.

"Estamos en una etapa primaria del buen comportamiento ético. Es un tema de gradualidad. Se parte por lo más directamente influido por las leyes y los costos, pero claramente se va avanzando en llegar a preocuparse más de las personas y sus necesidades", explica Pablo Bosch, gerente general de BBosch, empresa que participó en el sondeo.

En el sector financiero es donde los valores son más claramente definidos por la empresa y son más vividos por los empleados y donde las sanciones para quienes los infringen más se conocen y se aplican.

Ficha técnica

Consultados: 12.321 trabajadores de nivel directivo, mandos medios y bases de la organización.

Sectores: 57 empresas de las áreas financiera, industrial y servicios.

Autor: Generación Empresarial.


 
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jueves, 22 de octubre de 2009

CHILE: Asesores presentan finalmente los programas de innovación y tecnología de los presidenciables

Exposición se produjo tras los reiterados llamados de la industria a un pronunciamiento sobre la materia

Asesores presentan finalmente los programas de innovación y tecnología de los presidenciables

Tras una larga lucha y con agudas críticas de por medio, la industria tecnológica local al fin logró concitar el interés de los candidatos por materias TI. Ello luego que los presidenciables accedieran ayer a la invitación de la Asociación Chilena de Empresas de Tecnologías de Información (ACTI), para que sus representantes expongan los principales ejes de su política en materia de innovación.



Más Estado

En el seminario realizado en el edificio de Telefónica abrió los fuegos Manuel Riesco, representante del candidato del Juntos Podemos, Jorge Arrate. El economista destacó la importancia que se debía dar al Estado como promotor de un mercado específico, emulando la experiencia de Corea del Sur en materia de telecomunicaciones. En esa línea, dijo que se necesitaba restablecer "una relación más equilibrada" entre mercado y Estado y que ambos debían trabajar juntos (como en Corea) para escoger cuáles son los rubros "donde vamos a ser líderes mundiales". Como medida específica, propuso "iluminar" Santiago con redes Wi-Fi mediante ayuda estatal. "Subsidiamos duplicar la velocidad de conexión", postuló.



Gran red digital

Construir una gran red digital es el "sueño" de Marco Enríquez-Ominami. Así lo expuso en el segundo turno su representante, Cecilia Casanova, quien aclaró que no se trata de una red de plataformas o de pura infraestructura, sino más bien de una red extensa que permita "la interconexión de las regiones". Casanova dijo que fortalecerán la institucionalidad en temas de desarrollo digital y que analizan la ubicación de "ciertas instancias" como algunas subsecretarías. La ingeniera en computación de la Usach, resaltó la importancia que tienen la TI para su abanderado, recordando que el 80% de su candidatura se debe, precisamente, a estas herramientas.



e-Educación

Alfredo Barriga, asesor del candidato de la Coalición por el Cambio Sebastián Piñera, destacó la importancia que tiene la creación de una Sociedad del Conocimiento para el desarrollo de Chile. Aunque su programa propone una serie de avances en materia de Salud, Trabajo y gestión del Estado, es en Educación donde se concentran las propuestas más atractivas, aunque no necesariamente para lograrse en los próximos cuatros años. Así, por ejemplo planteó instalar pizarras digitales en las aulas y digitalizar los textos escolares para que puedan ser vistos y leídos por Tablet PC que tendrá cada alumno. En materia de conectividad, postuló un subsidio escalonado en materia de banda ancha para llegar a una meta de cuatro millones de hogares conectados. 



Fortalecimiento de la institucionalidad

Cerró la exposición Alejandro Barros, experto del equipo del senador Eduardo Frei. En su ponencia, destacó que Chile requiere una nueva institucionalidad de desarrollo digital y que, en ese contexto, es necesario aplicar cambios radicales en la Subsecretaría de Telecomunicaciones. "Tiene un rol un poquito esquizofrénico porque por un lado tiene el rol de promover el uso de la conectividad, pero se cambia de sombrero y se pone el de fiscalizador. Esa dualidad hay que romperla", dijo Barros, agregando que había que separar su rol normativo y regulador en una superintendencia. Dudó también de la efectividad real de la idea de Barriga de entregar un Tablet PC a cada alumno, recordando una mala experiencia en México. En vez de ello advirtió que se debe mejorar el uso de la infraestructura existente. Sin embargo, sí planteó entregarle un computador a cada alumno de séptimo básico y de tercero medio. De todos, fue el único que destacó la importancia de ubicar a Chile como potencia en materia de offshoring.

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miércoles, 21 de octubre de 2009

"Se necesitan gestores sin miedo al riesgo"

Ed Cohen, experto en estrategia empresarial

"Se necesitan gestores sin miedo al riesgo"

Publicado el 20-10-2009 por Montse Mateos. Madrid.

  • Para este experto en estrategia empresarial, ejercer un buen liderazgo es el reto de los directivos que tienen que aprender a colaborar con su equipo y a dejar a un lado la competitividad que, a menudo, no sirve para 'ganar'.

[foto de la noticia]

Californiano de origen, Ed Cohen ha sido el vicepresidente global de gestión de talento y formación de Mahindra Satyam, una empresa India en la que logró devolver 130 millones de dólares de la inversión (ROI) en programas de desarrollo clave a través de la empresa. Autor de Liderazgo sin fronteras, Cohen es uno de los mayores expertos en estrategia de implantación de negocio mediante la gestión de personas. Llega a Madrid de la mano de Overlap, donde tiene lugar esta entrevista en la que analiza cómo la escasez de liderazgo y el miedo de los jefes a asumir riesgo son las grandes lacras para superar la crisis. También echa de menos en los directivos una mentalidad global y la confianza en las relaciones, lo que define como el principal soporte de la empresa.

¿Cuáles son las claves para transformar las organizaciones?
Reforzar el liderazgo, tener más impacto sobre los equipos de trabajo y llevar las riendas sin caer en el autoritarismo. Ser menos dictador y más conductor. Por otro lado, los líderes deben colaborar con su equipo y no competir por ser el mejor; eso es un error que se arrastra desde la enseñanza en los colegios y en las escuelas de negocio, donde los programas son tan agresivos que fomentan precisamente esta capacidad. Hay que pensar en términos de colaboración: yo no gano si no ganamos todos. También es fundamental una mentalidad global. Aunque los negocios funcionen en determinado país, dependen de sus proveedores que están al otro lado del mundo. Debemos ejercer un liderazgo sin fronteras. Por último, los líderes necesitan ser perspicaces en los negocios, tienen que entender la importancia de las relaciones personales y cuidar a los profesionales como baluarte para obtener resultados de negocio.

¿Qué cualidad echa de menos en los líderes?
La valentía y el coraje para asumir el riesgo. Si los directivos tienen miedo pierden la oportunidad de la innovación y la creatividad. La crisis ha contribuido a aumentar el miedo a tomar decisiones y a asumir el riesgo que requiere la transformación. Por otra parte, hay que evitar penalizar el riesgo, porque puede suponer un freno a la innovación.

¿Cómo se logra la alineación entre la formación y las estrategias de negocio?
La clave está en entender el negocio y formar a los profesionales para que se impliquen al 100% en el desarrollo del proyecto. También en que conozcan a los clientes y sus necesidades y sepan cúal es la estrategia corporativa y la de aquellas áreas que tienen más impacto en el negocio para conseguir los retos empresariales.

¿Qué aportan las 'herramientas 2.0' a todo el sistema de gestión de personas?
Brindan un oportunidad única para comunicarse con todo el mundo. Sin embargo hay que aprender a manejar el envío masivo de información y organizarlo, ya que este sistema nos coloca a en el mismo nivel: todos somos profesores y aprendices, cada uno es experto en algo pero nadie es especialista en todo. Es un entorno que permite la colaboración sin barreras.

¿Son las universidades corporativas la solución para fidelizar al empleado?
No es la única solución. Se necesitan otras herramientas que se encuentran en el seno de la organización y proceden del ámbito financiero, formativo y de los recursos humanos todas estas áreas deben trabajar en equipo. Trabajar en solitario aboca al fracaso. Las universidades corporativas son el catalizador para fomentar la habiliades, el conocimiento y el comportamiento de los profesionales para hacer su trabajo.

¿Cómo se gestiona la inteligencia emocional para aumentar el compromiso de los empleados y mejorar los resultados de negocio?
En la inteligencia emocional son fundamentales las cualidades que hemos mencionado anteriormente: la valentía, la colaboración y las relaciones profesionales. La inteligencia emocional es más importante que cualquier otra cualidad en la nueva organización, porque es la que mayor impacto puede tener en los resultados. Los líderes que se rodean de profesionales tienen que identificar a los mejores, enseñarles y aprender de ellos al igual que pueden hacerlo de los que no aportan tanto. Se trata de trabajar en las áreas más débiles de estos últimos a partir de la fortalezas de los mejores, es la única manera de crecer juntos.

¿Qué recomendaría a los directores de recursos humanos para afrontar un proceso de cambio sin dañar el clima laboral?
Transparencia y honestidad. En momentos de transformación, los empleados tienen que conocer qué factores la han motivado. Sólo de esta manera comprenderán y asumirán la situación.

 

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martes, 20 de octubre de 2009

La Generación Facebook frente a la Fortune 500" por Gary Hamel

EMPRESA E INNOVACION : "La Generación Facebook frente a la Fortune 500" por Gary Hamel
 
 
 

Gary Hamel estuvo en el Hit de Barcelona, World Innovation Congress, 17 de Junio 09, y, aproximadamente, a la mitad de su conferencia, se preguntó: ¿Cómo puedo intentar cambiar el modelo de gestión?


La verdad, no es fácil entender el mensaje, de este señor, porque ello significa revolucionar completamente lo que él mismo llama el paradigma de la gestión del siglo XX, y muy especialmente en España, cubierta, palmo a palmo, por mindunguis. Por cierto, la mayor parte de las ideas de su conferencia de ayer las podéis encontrar en el post "Reinventando el management del siglo XXI". Un compañero, cuando esta mañana le explicaba las ideas de Hamel, me decía "es mucho más fácil continuar instalados en la rutina, nos proporciona más seguridad, no es posible estar todos los días cuestionándoselo todo". La "cuestión" no es cuestionárselo todo, no, sino, simplemente, un poquito, pues, .... , tampoco.


Casualmente, la contestación a su pregunta "cómo puedo intentar cambiar el modelo o paradigma de la gestión", siguiendo sus recomendaciones, lo he encontrado hoy en el Wall Street Journal, en un artículo suyo titulado: The Facebook Generation vs. the Fortune 500


A lo largo de su disertación de ayer, que, por cierto, no estuvo a la altura de las circunstancias, al igual que lo hace en el artículo, aunque éste último es mucho más completo, en relación a su "pregunta", intenta comparar los valores que hay detrás de internet con el ADN del paradigma de la gestión del siglo XX, viniendo a concluir que el modelo de gestión del siglo XX puesto en marcha y desarrollado por "abuelos" del siglo XIX no tiene ventajas, sino que está repleto de desventajas con respecto a lo que ha venido en llamarse el management 2.0 (p. 2)

La generación Facebook exige grandes cambios en el management

Los cambios que genera internet están revolucionando las expectativas de empleo de la nueva generación F (facebook). Al menos ellos esperan un entorno social de trabajo que refleje de alguna manera el contexto social de la web, más que, por supuesto, la burocracia weberiana de mediados del siglo XX.

Si la empresa tiene la voluntad e interés de incorporar el personal más creativo y enérgico de la Generación F, necesitará comprender las expectativas derivadas de esta nueva ola de internet y, de acuerdo con ello, reinventar las prácticas de gestión.

Hoy, nos enfrentamos a un mercado de compradores de talento que podríamos tildar de tradicional, pero, en un próximo futuro, el que no tenga un ADN 2.0 en su modelo de gestión se quedará en la estacada, no tendrá opciones con esa nueva generación F.

Por ello, Gary Hamel, en su artículo, The Facebook Generation vs. the Fortune 500, compila 12 características de la vida online que habría que ver de incorporar de alguna manera al ADN de la gestión de la empresa. Las incluyo a continuación:

1. Todas las ideas compiten en igualdad de condiciones.

2. La contribución real cuenta más que las credenciales

3. Las jerarquías son naturales no prescritas

4. Los líderes sirven más que presiden

5. Las tareas se eligen no se asignan

6. Los grupos se autoforman y autoorganizan

7. Los recursos se atraen no se asignan

8. El poder nace de compartir información, no de disponer de ella y pcultarla

9. Las opiniones se agregan y son revisadas por los compañeros

10. Los usuarios pueden vetar muchas decisiones

11. Los beneficios intrínsecos importan mucho

12. Los hackers son héroes.

Bueno, creo que lo que dice no creo que lo implemente ninguna empresa de la lista Fortune 500, ni ninguna empresa española. Podemos perder la batalla. El estilo que, al parecer, puede estar detrás de estos planteamientos, cualquier mindunguis o consultor o empresario español lo tildaría de "debilidad" estructural

Gary Hamel's interview from Hit Barcelona on Vimeo.

 
 
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Las 5 fuerzas para implantar la empresa 2.0 , Michael Idinopulos


Michael Idinopulos ha escrito recientemente, socialtext , un artículo,  The Five Forces of Enterprise 2.0 Adoption , sobre las fuerzas que hay que aprovechar para implantar las herramientas de la empresa 2.0 . Me ha parecido muy interesante y por ello lo subo íntegro, pero traducido:

¿Qué hace que los individuos y las organizaciones acepten y "abracen" la empresa 2.0?

Hay un debate cordial pero radicalmente ideológico que se desarrolla fuera de las empresas en twitter, la blogosfera y en los pasillos de conferencias. Pienso que es un debate confuso.

Por un lado, hay un grupo- al que llamaré "multitud Kumbayá" – que creen que el espíritu altruista, de compartir el trabajo en equipo para lograr el bien común es lo que dirige a los usuarios y autores de blogs, wikis, microblogging y redes sociales. Para la "multitud Kumbayá", la adopción de la E2.0 es una cuestión cultural. Ellos se preguntan cómo crear la "cultura del compartir" dentro de las empresas. Lamentan la falta de tal cultura en muchas organizaciones, que ellos ven como venal, sistemas que premian a los trepa y penalizan a los generosos.

En el otro lado del debate, hay otro grupo – les llamaré el "grupo Gecko", en consideración a la famosa película de Mike Douglas ensalzando las formas y carácter de la brillantina y la codicia de los 80,s – que creen que la adopción de la empresa 2.0 se reduce a crear incentivos personales. De acuerdo con el "Grupo Gecko" , deberíamos aceptar el hecho de que el comportamiento de los empleados está dirigido por la búsqueda de beneficios personales. Incluso se podría aceptar que es así. Las compañías ruedan sobre la ambición y avaricia de las personas. Si quieres que las personas usen las herramientas de la empresa 2.0, entonces extrae valor para transferirlo a beneficios personales.

El grupo Kumbayá y el Gecko comparten una misma idea sobre lo que motiva a los individuos. Los dos grupos piensan en maximizar el beneficio personal. La diferencia es que  los Kumbayá quieren cambiar las motivaciones de los empleados mientras que los Gecko quieren aprovechar el motivo del beneficio personal para respaldar la incorporación de la empresa 2.0.

Es fácil ver que los Kumbayá y los Gecko comparten la misma idea.

Es la idea de los economistas clásicos que nos dicen que es el comportamiento racional lo que conduce todo. De acuerdo con el modelo de estos economistas, los decisores siempre están optimizan en su propio beneficio. Los Kumbayá y los Gecko simplemente se han limitado a tomar el concepto y aplicarlo a la empresa 2.0

Sólo hay un problema:

La gente no trabaja de esa manera. Como Richard Thaler y Cass Sustein argumentan brillantemente in Nudge, los seres humanos no son econs- los maximizadores del beneficio idealizado en el centro de la teoría económica. El comportamiento de los seres humanos, de carne y hueso, se conduce por un complejo rango de motivaciones, de las que el beneficio personal es sólo uno.

Observando la motivación del personal en el puesto de trabajo, veo 5 fuerzas fundamentales que conforman el porqué hacemos lo que hacemos:

  1. Aprendizaje. Tener nuevas experiencias, exponerse a nuevas situaciones, adquirir nuevas competencias
  2. Impacto. Ver tus esfuerzos convertidos en resultados
  3. Reconocimiento. Obtener méritos personales, construir su marca personal o reputación
  4. Compañerismo.
  5. Compensación. Salario base, bonos, incentivos

Para favorecer la adopción de la empresa 2.0 estas son las fuerzas que hay que aprovechar. Esto no es un simple intercambio entre egoísmo y altruismo; hay que desarrollar una exigente  propuesta de valor en términos de aprendizaje, impacto, reconocimiento, compañerismo y compensación.

Las buenas noticias son que, como medida acerca de estas dimensiones, la propuesta de valor de la empresa 2.0 puede ser bastante fuerte:

  1. Aprendizaje. Estas herramientas generan aprendizaje en tiempo real de los compañeros y un aprendizaje de una manera mejor de trabajar
  2. Impacto. Las herramientas hacen a los equipos e individuos más productivos. Se obtiene más.
  3. Reconocimiento. Las herramientas incrementan la transparencia de la contribución personal, y es una buena manera de generar tu reputación personal o marca.
  4. Camaradería. Colaboración online, redes sociales, y micromensajes son una gran manera de permanecer conectado con los compañeros que te interesan, incluso cuando no estás físicamente localizado.
  5. Compensación. Compromiso y contribución se reflejará en las evaluaciones de resultados; esto es parte de lo que pagamos por lo que haces.

No estoy diciendo que todas las empresas deban usar las cinco fuerzas para favorecer la adopción de la empresa 2.0. La mezcla varía según la empresa, según departamento, e incluso según individuo. Pero cualquiera que esté tratando de enrolarse en las soluciones de empresa 2.0  debería examinar el rango completo de estas fuerzas y pensar cómo aprovechar cada una de ellas.

Y por favor, dejemos a los Kumbayá y Geckos para los debates "filosóficos".


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Rodrigo González Fernández
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El nuevo honda alimentado por una pila de combustible

El nuevo honda alimentado por una pila de combustible

El coche alimentado por pila de combustible de Honda cada vez está más cerca. La marca japonesa se ha convertido en la primera en realizar en serie un coche con esta tecnología de cero emisiones contaminantes; lástima su comercialización en pequeño número sea todavía una parte del desarrollo del proyecto.La tecnología de pila de combustible supone un sistema de hibridación que funciona con hidrógeno como combustible. Su principal ventaja es que por el tubo de escape del vehículo sólo salen pequeñas gotas de agua limpia, totalmente compatibles con el medio ambiente. El hidrógeno entra, junto con el aire, gasificado en la pila –que se llama así porque es un apilamiento de celdas-, donde se descompone su molécula liberando los electrones, que son los que producen la electricidad, al cambiarse con oxígeno del aire. Así , se genera la electricidad suficiente como para mover el motor eléctrico del coche o almacenarse en las baterías de litio que lleva como 'colchón'. Prácticamente todas las marcas de automóviles cuentan con uno o varios prototipos con pila de combustible. Honda se desmarca de todos ellos al ser la primera que crea un coche específico para esta tecnología –la mayoría adaptan un coche que ya tienen- y que, además, lo produce en serie en una cadena de montaje. El mérito que tiene es que no resulta nada fácil fabricar este tipo de coches, ya que la elaboración de la pila resulta lenta y complicada, ya que las celdas que contiene en su interior han de fabricarse y montarse con mucha precisión...

 
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viernes, 16 de octubre de 2009

liderazgo e innovaci{on : ¿Eres un líder innovador?

¿Eres un líder innovador?

  •  "Personas, son ellas las que provocan el cambio real, las organizaciones no cambian".

Escrito por RRHHDigital - Portada el Jueves, 15 de Octubre del 2009 a las 5:17 pm, 8 lecturas



RRHH Digital. "Todos conocen las herramientas del cambio, pero pocos saben utilizarlas de verdad". Virginio Gallardo pudo decirlo más alto pero no más claro durante el pistoletazo de salida de su estudio "Liderazgo transformador y cultura innovadora" en la Cámara de Comercio de Madrid el pasado miércoles. Este experto en gestión empresarial reconoce que dos de cada tres empresas que deciden dar un giro de timón a su proyecto inicial fracasan, si no se hunden y, por eso, les propone "medir" su capacidad para la innovación a través de un sencillo estudio.

Éste, "un viaje de ideas", propone a sus líderes evaluar su capacidad para el cambio así como el comportamiento, creencias y valores, en una palabra cultura, de la empresa a la que guían respondiendo a un sencillo cuestionario "extracto de las mejores herramientas conocidas al respecto".  "Porque en una compañía que es innovadora  -matiza Gallardo, que también es socio director de la consultora Humannova- , hasta el menos innovador puede aportar su granito de arena". Pero, ¿qué tiene que tener una empresa para que pueda ser calificada como tal? Gallardo no tiene ninguna duda: "Personas, son ellas las que provocan el cambio real, las organizaciones no cambian".

El estudio "Liderazgo transformador y cultura innovadora" es la continuación de la labor de Gallardo en la asesoría "a la acción" del directivo que resumió en el libro "Liderazgo transformador" (Lid Editorial) y que ha aplicado con éxito en numerosas compañías después de realizar un estudio a escala nacional en 2008 – "Innovación empresarial y capital humano" - y del que se hizo una muestra especial para  Cataluña (Cámara de Comercio de Barcelona) y un estudio específico en Portugal. En esta ocasión, cuenta con el apoyo de un comité académico formado por el Insituto de Empresa, ESADE Busines School, la Universidad Politécnica de Cataluña, AEDIPE y la consultora Europainnova .  Sus resultados no sólo servirán de herramienta particular para aquellos que decidan participar sino que ayudarán a elaborar una radiografía del qué, cómo y dónde actuar en una empresa para alcanzar con éxito cualquier proyecto de cambio.

 

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jueves, 15 de octubre de 2009

gary hamel: La innovación genera riqueza

GARY HAMEL
La innovación genera riqueza
La clave está en la experimentación




La piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la innovación.

"Si la economía atraviesa una etapa difícil y uno se siente tentado de recortar los gastos al máximo, la única manera de avanzar es innovar de forma drástica. En un mundo discontinuo, sólo la innovación permite crear nueva riqueza", explica. "Pese al colapso de las punto-com, durante la última década gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compañías más jóvenes. La innovación genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusión."

Claro que esto no es nuevo. Hace varios años que Hamel y otros promueven las ventajas de la innovación. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compañías y sus líderes consideran a la innovación como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en acción. Según Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa no fueron capacitados en innovación, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen.

Y compara el entendimiento actual de la innovación con la forma en que el mundo de los negocios comprendía la calidad en los años '70. La gente sabía que la calidad era importante, pero no conocía los procesos ni los sistemas que permitían que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas como el análisis de Pareto (diagrama que ordena la información de modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los círculos de calidad —que más adelante se conocieron como gestión de calidad total— estaban desarrollándose, en su mayoría, en Japón.

Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian Birkinshaw, de la London Business School, hacia la investigación que dirigen en la actualidad, y que busca comprender la innovación en las ideas de negocios.

A lo largo del tiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los investigadores prestaron poca atención a la dinámica de la innovación en la gestión; es decir, los procesos por los cuales los principios y prácticas organizacionales evolucionan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios están familiarizados con muchos de los hitos de la innovación en la gestión —piense en el laboratorio de investigación de General Electric, o en el desarrollo de la organización de múltiples divisiones de General Motors—, no hay un modelo general de la innovación en este campo que funcione como un proceso dinámico.

La innovación significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez podríamos comenzar por definir los términos. ¿A qué se refiere usted con "innovación en la gestión"?
A la innovación en los principios y procesos de la gestión que, en definitiva, cambian la práctica de lo que hacen los gerentes y cómo lo hacen. No es lo mismo que la innovación operativa, referida a la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos. Es fácil distinguir la innovación en la gestión de la innovación tecnológica y de productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la innovación operativa.

¿Puede aclarar cuál es la diferencia?
Si pensamos en una compañía como en una serie de procesos de negocios que convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y productos, entonces los procesos de negocios gobiernan el flujo de trabajo. Esto incluye los sistemas de logística, el procesamiento de pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabricación.
En términos generales, no me interesa la innovación exclusivamente dentro de esta esfera.
Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los gerentes: reunir los recursos, establecer las prioridades, formar equipos, fomentar las relaciones y forjar alianzas. La producción ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buen ejemplo.
En cierto grado, podríamos decir que este método es una innovación operativa.
Pero lo que está uno o dos escalones por encima de los cambios operativos es la idea radical del management de que puede conseguirse un retorno de la inversión positivo a través de las habilidades de los empleados para resolver problemas.
Veinte años atrás, cuando había un problema de eficiencia o de calidad en el negocio, las compañías convocaban a los expertos que tenían en sus filas. Ellos estudiaban el sistema, y después reformulaban los procedimientos operativos convencionales.
Por último, se les pedía a los empleados que cumplieran con esos procedimientos. La idea de que una compañía delegara la responsabilidad de esos cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo que desde cierto enfoque parece una innovación operativa, en realidad surge de un principio de gestión nuevo.


Usted habló de Toyota, y los gerentes saben qué hacen Toyota y otras compañías muy innovadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo escasamente innovadoras. ¿Cómo se estimula la innovación en la gestión?
En una gran compañía no es posible cambiar, de manera directa, lo que hacen los gerentes; ese cambio sólo se logra si se modifican los procesos que gobiernan su trabajo. Consideremos a la firma de electrodomésticos Whirlpool. La compañía capacitó en los Estados Unidos a miles de personas para que sean innovadoras; esas personas tienen muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es que la gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras marcas internacionales, no está muy interesada en esa innovación.

¿Cómo es posible que a la gente no le interese la innovación?
No quieren asignar recursos de ingeniería o de marketing a esas nuevas ideas. Es casi inevitable: les resulta más fácil ganar dinero haciendo lo mismo de siempre.
Whirlpool reconoció que si bien había generado una buena oferta de ideas innovadoras, no logró generar la demanda de los ejecutivos senior para que las respaldaran.
A fin de remediar la situación, la empresa implementó varias medidas. Para empezar, asignó el 15 por ciento de su presupuesto a proyectos que fueran verdaderamente innovadores.


¿Y qué efecto tuvo?
Transmitió un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos innovadores, los privaremos de capital. Los mercados bursátiles y financieros les exigen a Whirlpool ciertos estándares de crecimiento, de márgenes de ganancia y otros indicadores.
Por lo tanto, ¿por qué la empresa no podría aplicar indicadores a sus gerentes, de modo de alentarlos a desarrollar prácticas directivas innovadoras?

¿En qué medida es importante la innovación en la gestión?
Si repasamos 100 años de historia industrial, por lo general ha sido la innovación en la gestión lo que ha permitido que las organizaciones alcanzaran nuevos umbrales de desempeño. El desafío radica en infundir esta noción en las organizaciones. Con frecuencia, la tecnología que se necesita para hacer cosas nuevas existe mucho antes de que una empresa cambie los procesos de gestión que permitan aplicar esa tecnología.
Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de Open Source (código abierto). Fue posible gracias a la tecnología de las comunicaciones y a la colaboración. A través de la tecnología, a la gente le resulta más fácil colaborar. Sin embargo, gran parte de la tecnología, como la de Internet o Lotus Notes (el sistema cliente-servidor propietario de trabajo colaborativo y correo electrónico), ya existía desde hace tiempo. A pesar de que la tecnología estaba disponible, cambió muy poco la forma en que el poder y la información se distribuyen en muchas compañías. La mayoría de las empresas ha explotado la Web basándose en prácticas existentes. Entre otras cosas, desplazaron más información hacia el centro.


¿Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnología para fortalecer viejos hábitos de gestión?

Sí. Con el tiempo, sin embargo, una compañía como Google o un movimiento como el Open Source rompen con esos hábitos. Y, a través de la innovación en la gestión, usan la tecnología para hacer las cosas de una manera diferente.

En su investigación, ¿qué innovaciones importantes identificó a lo largo de la historia del management?
Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que empezó en la compañía química Du Pont. A medida que fue creciendo y se expandió a más negocios, Du Pont se enfrentó con el interrogante de cómo aplicar criterios racionales a proyectos de empresas muy diferentes, con economías y tecnologías también diferentes.
El proceso de evaluar la inversión se convirtió en una manera de abordar tipos muy dispares de proyectos y de crear cierta aritmética común en torno de ellos. Tiene toda clase de límites, por supuesto, ya que cuando uno resume empresas complejas en simples cálculos aritméticos, pierde gran parte de la riqueza. Pero, de todos modos, es un comienzo extraordinario.


He leído que, para usted, la gestión de marca es otra gran innovación.
Así es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos sobre gestión de marca. La empresa reconoció que, a medida que se avanzaba hacia una sociedad de consumo masivo, la capacidad de producir algo y distribuirlo se volvería cada vez menos importante para el consumidor. Y también descubrió que la competencia incluiría, crecientemente, aspectos intangibles.
Con el tiempo, la clásica gestión de marca se extendió a la imagen corporativa, la gestión de la propiedad intelectual e innumerables temas más. Pero la cuestión de cómo crear valor a partir de elementos intangibles comienza con Procter & Gamble. Fue la pionera; aunque sospecho que Unilever podría tener algo que decir al respecto.
De modo que se trató de una enorme innovación, porque hasta entonces vivíamos en un mundo material, y no teníamos idea sobre cómo crear valor a partir de algo que no fuera físico.


¿Alguna otra innovación significativa?
Hay muchas. Una que precede a las dos que mencioné es la invención del laboratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en Alemania, pero nació concretamente con Edison, en General Electric (GE). La cuestión era cómo encarar el desordenado proceso científico y aportarle cierta disciplina. ¿Cómo manejar lo inmanejable? GE descubrió la manera de hacerlo o, al menos, estableció una serie de normas. Antes de la Segunda Guerra Mundial, GE tenía más de la mitad de las patentes industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importancia en el desarrollo de GE, un paso que le permitió a la compañía convertirse en una potencia industrial.

Usted ha dicho que los profesionales con un MBA no tienen el "código fuente" de sus creencias sobre la gestión. ¿Qué necesitan para obtener la perspectiva necesaria?
Hay que explicarles el contexto histórico en el que nacieron y se desarrollaron nuestras creencias sobre la gestión de empresas.

¿No es algo que aprenden en las escuelas de negocios?
Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseñen la historia del management a sus alumnos. En otras disciplinas —lingüística, historia, ciencias políticas— hemos dedicado los últimos 10 años a deconstruir todas nuestras creencias, hasta el punto de que ya no tenemos fundamentos teóricos. De alguna manera, todo está disponible. Pero, por algún motivo, las escuelas de negocios parecen indiferentes a este desafío.


Fuente: HSM

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Rodrigo González Fernández
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miércoles, 14 de octubre de 2009

Una guía práctica para manejar la innovación

innovación+innovación+innovación

Una guía práctica para manejar la innovación

El término solía relacionarse con productos y eso sigue válido. Pero, durante el último decenio, las empresas han ido poniendo énfasis en servicios y modelos de negocios. A la luz de ello, las compañías deben fijarse en cómo gestionan la innovación.

  • "La innovación es una de las áreas manejada con menos cuidado" dice David Midgley, profesor de marketing en el Insead y autor de "The innovation anual". Eso "lleva a malgastar recursos y cometer errores costosos. Pero no son los esfuerzos que se ponen en innovar lo que decide el éxito. En cambio, cómo se encara la innovación lo que separa líderes del resto".

    La mayoría de datos sobre gestionar innovación hoy viene en silos orientados a temas tan específicos como tecnología o finanzas. Pero, a medida que se expanden los alcances de la innovación, más gerentes precisarán conocimientos y herramientas básicas que trasciendan estos compartimientos funcionales.

    Además de proveer esos conocimiento y sus juegos de herramientas correspondientes, "The innovation manual" examina qué se sabe sobre gestión de innovaciones. Máxime ahora, que ésta puede implicar un modelo de negocios totalmente distinto al de pocos años atrás.

    Para ilustrar esa idea, Midgley toma de ejemplo del iPod de Apple. La empresa ha vendido cientos de millones desde lanzarlos en 2001. Pero, señala, su éxito no se debe a que iPod sea un producto innovador, dado que hay muchos aparatos similares. Lo efectivo tras iPod son el servicio que permite a los clientes bajar música fácilmente y el modelo de negocios que permite a Apple y a la industria ganar dinero en cada bajada.

    "Apple negoció con el sector musical un modelo que da lugar a que ambos obtengan lo que quieren. La industria musical percibe regalías, Apple vende bajadas y el iPod mismo y los clientes pueden seleccionar los temas que prefieren, sin depender de las largas compilaciones ofrecidas por los sellos, típicas de un modelo previo de negocios", subraya Midgley. "Se trata de las verdaderas innovaciones de Apple. El resto es sólo buena electrónica".

    Cuando la innovación se relacionaba únicamente con productos, a las compañías les era fácil manejarla. Un grupo de empleados diseñaba el producto y lo pasaba a otro, que lo vendía. Pero los expansivos alcances de la innovación complican las cosas para los gerentes responsables de hacerla llegar al mercado.

    En la actualidad, llevar a cabo una innovación quizás exija cambios organizativos en gran escala. Por ejemplo, implementar un servicio innovador puede acarrear cambios en los programas para adiestrar personal y en los procedimientos de la empresa. Cualquier innovación de modelos entraña que todos entiendan las nuevas formas de hacer las cosas, obtener utilidades o, si eso no es posible, establecer otra unidad de negocios.

    Para comprender qué clase de cambios organizativos se requieren, un manager primero debe captar qué tipo de desafíos planteará una innovación. A juicio de Midgley, existen tres categorías donde ésta opera: clientes, tecnología y modelo de negocios. Entender en cuál recae la innovación es clave para aprehender qué pasos ulteriores deberá seguir la compañía.

"Si es un desafío asociado al cliente, será necesarios reorientar inteligencia y servicios por ese solo canal. Si hace a la organización –prosigue Midgley-, el desafío es otro. Pero, si se manifiesta en los tres niveles, cabe pensar en un gran riesgo".

El desafío del cliente define hasta dónde esa innovación se distanciará de lo que ese cliente usualmente supone. Por ejemplo, Nintendo diseñó la consola de videojuegos Wii para atraer una base de compradores completamente nueva. Esto es, gente que normalmente no se dedica a juegos electrónicos. "Lo interesante de Wii no es la tecnología ni el modelo de negocios, en realidad bastante convencional. Lo verdaderamente imaginativo es crear juegos para personas mayores o grupos familiares que no tiran a blancos móviles estilo PlayStation 3".

El objeto final de cualquier innovación es crear interés en la cabeza de los clientes. Al respecto, Midgley define cinco tareas que una organización debe realizar para cumplir ese fin y propone herramientas que los gerentes apliquen a esas tareas.

La primera tarea es estructural e implica determinar normas de instrumentación. La segunda es establecer un equipo. Dado que es clave del éxito, la firma debe seleccionar el grupo más apropiado para el tipo de innovación. La tercera tarea involucra operar con los clientes como cocreadores. "Se avanza mejor trabajando con los clientes apropiados en el momento justo, no apareciendo de repente con una brillante novedad", indica Midgley.

La cuarta tarea reside en generar espacio para la solución. Los managers han de diseñar y crear mercados para innovaciones, comprendiendo acabadamente por qué los clientes las aceptan o rechazan. Esto es algo que las empresas no siempre hacen bien.

Por ejemplo, el asistente digital personal (PDA) era un artículo notablemente innovador que fracasó al ser presentado por Apple, Tandy y Motorola. Las tres no optaron por el correcto perfil de cliente para estimular el mercado, ni entendieron cómo ese cliente sacaría mejor partido de la innovación. Por consiguiente, las tres compañías terminaron enfatizando las características erróneas del producto.

Entonces, Palm introdujo esencialmente lo mismo. Pero, estudiando cómo lo empleaban los usuarios, la firma logró poner en plaza algo con fuerte atractivo para el comprador. Al cabo, su versión del PDA tuvo enorme éxito y se vendió por millones.

 

Fuente  http://www.mercado.com.ar/nota.php?id=361763
Saludos
Rodrigo González Fernández
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domingo, 11 de octubre de 2009

RSE: ¿cómo verificar si la estrategia es consistente?

RSE: ¿cómo verificar si la estrategia es consistente?

iProfesional.com (Argentina) / Por Fernando Esteban Passarelli

RSE: ¿cómo verificar si la estrategia es consistente? Que un conjunto de acciones formen parte de la estrategia de una empresa no garantiza que los valores subyacentes sean los adecuados o los esperados.

En reiteradas manifestaciones públicas se escucha decir por parte de distintos actores involucrados en la temática de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) que para que un conjunto de acciones socialmente responsables sean genuinas deben desarrollarse a partir de la estrategia corporativa de la organización.

Si el objetivo de esta afirmación es el de desestimular la adopción de acciones aisladas, espasmódicas o reaccionarias, se puede estar de acuerdo, pero, ¿es esta toda la verdad?

Que un conjunto de acciones formen parte de la estrategia de una organización no garantiza que los valores subyacentes sean los adecuados o los esperados.

Existen algunos interrogantes, sin embargo, relacionados con la estrategia que pueden ayudar al establecimiento de algunas pautas básicas que permitirán verificar su consistencia.

Entre ellos:

¿Las acciones que formar parte de dicha estrategia, resuelven aspectos básicos de la dimensión interna de la organización y su comunidad, o saltan este paso esencial siendo destinadas a mejorar sólo el posicionamiento y la imagen corporativa?

¿Las acciones que componen la estrategia, son de bajo costo y alto impacto y visualización, o requieren una inversión considerable con el foco puesto en la contribución de la resolución de las dimensiones causales de los objetivos abordados?
¿Las estrategias se adoptan por propia convicción de su conducción, o la estrategia se adopta por insistencia de sus consultores, o para no quedar en desventaja frente a sus competidores?.
  • ¿Desde qué área de la organización se operan las acciones de RSE, de Marketing, de Comunicaciones, de Recursos Humanos, de Relaciones Institucionales, de Relaciones con la Comunidad y Asuntos Públicos?.

  • Aunque parezca obvio, la respuesta honesta a cada uno de estos interrogantes aproxima con bastante objetividad a verificar la consistencia con que las organizaciones están llevando adelante sus acciones en esta sensible disciplina.

    Parece una verdadera paradoja que siendo la RSE una de las principales estrategias llamadas a asegurar un desarrollo sustentable de las organizaciones, deba probar primero la sustentabilidad de su naturaleza para asegurar a sus grupos de interés acerca de las verdaderas intenciones que persiguen sus ejecutores.

    Fernando Esteban Passarelli, director de DCOConsultores

    Especial para iProfesional.com



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